“Básica y barata”. La historia que se esconde detrás del éxito de la japonesa Uniqlo y cómo se convirtió en la tercera empresa de ropa más grande del mundo

En 1998 una compañía de vestimenta provincial japonesa conocida por ofrecer marcas importadas, tales como Nike y Adidas, abrió su primera tienda en un distrito de alta gama de Tokio. Sorprendentemente escogió una campera de lana con cierre como su nueva línea insignia. Antes de ese momento, ese tipo de campera había sido un ítem caro utilizado generalmente por escaladores, excursionistas y otra gente amante del aire libre que tenía poco interés en la moda. Pero la lana de Uniqlo, que para el año siguiente venía en 50 colores, desde lavanda hasta borgoña, fue un éxito inmediato.

Lanzada luego de la crisis financiera asiática, la campera llamó la atención por lo barata: se vendía por tan sólo ¥1,900 (US$19), alrededor de la mitad del precio que se ofrecía en las de otras tiendas. Se vendieron 2 millones en 12 meses. En dos años se habían comprado suficientes camperas de lana como para vestir a casi un tercio de la población de Japón.

Pasadas un par de décadas, la campera de lana que cambió todo no ha cambiado demasiado. Los puños ahora son ajustados para conservar más el calor y los bolsillos del costado tienen ángulo hacia abajo, lo que facilita calentar las manos. El precio se ha incrementado en menos de un dólar, a pesar de que la tecnología se ha refinado. Uniqlo fue la primera compañía de ropa en utilizar fibras especiales en forma de C que capturan el aire muerto, lo que, según la empresa, hace que el vellón sea 1,5 °C más cálido que otros en el mercado. Además, se han agregado minerales al material que supuestamente transforman el calor del sol en emisiones infrarrojas para hacer que la prenda sea aún más cálida.

La empresa madre de Uniqlo, Fast Retailing, ahora es la tercera compañía de ropa más grande del mundo, después de Inditex (dueña de Zara) y H&M. Su éxito ha sido impulsado por la tecnología, tanto por el fruto de las investigaciones de la propia empresa como eventos que han transformado la manera en que la gente vive y trabaja.

Aún antes del brote de coronavirus, los avances en las comunicaciones y la computación en la nube significaban que las clases profesionales podían hacer su trabajo desde cualquier parte. Los códigos de vestimenta se han vuelto menos formales. Una señal de este cambio es la reducción del mercado de ropa de oficina: según Euromonitor, un grupo de estudios de mercado, las ventas de trajes de hombre en Estados Unidos se redujeron 14% en valor entre 2013 y 2018. El auge de la ropa deportiva -quipo de gimnasia usado como ropa cotidiana- significa que ahora trabajamos y disfrutamos del ocio con la misma vestimenta. La pandemia del covid-19 no ha hecho más que acelerar la declinación de lo que en un tiempo llamábamos “ropa de trabajo”. La ropa informal, del tipo que ofreció Uniqlo, en la que uno puede tener una clase a través de Zoom y mirar Netflix, se ha vuelto ubicua.

Cosa inusual para una compañía de vestimenta, Uniqlo mide sus hitos significativos no en base a conjuntos icónicos sino en éxitos de la manufactura. Luego de su éxito con la campera de lana, Uniqlo presentó más líneas de productos que se distinguían por su funcionalidad: un top-corpiño, el primero de su tipo, con copas cocidas, ropa interior térmica, telas que rechazan la humedad y abrigos livianos inflados llenos de plumas. Vendió más de 11 millones de piezas cálidas, fáciles de guardar, “de pluma ultra liviana”, en los dos años siguientes de su lanzamiento en 2009. Los chalecos de esta gama son especialmente populares entre los financistas del mundo entero.

La planta industrial llamada Toray, en las afueras de la ciudad de Kyoto, ha estado en el centro de estas innovaciones de alta tecnología (es conocida por desarrollar la fibra de carbono usada en los aviones Dreamliner de Boeing). El fundador de Uniqlo, Yanai Tadashi, tomó contacto con el patrón de Toray a fines de la década de 1990 para desarrollar el material usado en la campera de lana. Hoy más de 1000 investigadores trabajan en la invención de nuevas telas.

Al comienzo, Yanai imaginaba a Uniqlo como una versión japonesa de Gap, que vendiera ropa simple y funcional. Pero a lo largo de la última década la compañía de Yanai ha crecido internacionalmente y superado a la marca que le inspiró. Una marca que empezó vendiendo ropa deportiva estadounidense a los japoneses ha terminado por vender ingenio japonés al mundo.

Todos los días Yanai Tadashi va a trabajar con el mismo pulóver de cuello redondo, de lana merino y azul marino, que cuesta US$ 15. Esto es significativo por dos motivos. Primero, lo que ofrece Uniqlo es lo suficientemente versátil como para satisfacer a cualquiera, desde un multimillonario hasta un barman de Brooklyn. Segundo, aunque Yanai se hizo rico con la moda, no está obsesionado con ella. Creció sobre la tienda de ropa de su padre en Ube, un pequeño pueblo en el oeste de Japón, pero “nunca sintió que hubiera un valor asociado con la ropa”, me dijo naturalmente cuando hablamos por teléfono a principios de este año (el brote de coronavirus impidió concretar nuestros planes de encontrarnos personalmente).

Cuando era niño, Yanai le tenía miedo a su padre porque lo golpeaba por no terminar su desayuno rapidamente o por pasar demasiado tiempo leyendo después de la hora de irse a la cama. Pero la sensación del deber lo hizo volver a su hogar luego de graduarse de la Universidad y se hizo cargo de la empresa familiar cuando sus empleados comenzaron a jubilarse. Yanai resolvió “dedicarse al negocio, con todo lo que tenía, con determinación”. Como él lo ve, este impulso era compartido por muchas personas de su generación, que crecieron con el recuerdo de la ruinosa derrota del país en la Segunda Guerra Mundial y que estaban decididas a demostrar su valía. Se queja de que los japoneses más jóvenes carecen de “inspiración”, como él lo llama. A los 70 años, sigue trabajando tan duro como siempre: nuestra cita estaba fijada para las siete de la mañana y no es inusual para él fijar reuniones a horas aún más tempranas.

Pero Yanai también optó por cambiar casi todo lo que había creado su padre. Cuando tomó las riendas en 1984, la compañía tenía 22 tiendas en Japón. Su padre era un sastre que hacia toda la ropa en su propia empresa. En cambio, Yanai importó marcas estadounidenses bien conocidas. El nuevo nombre de la cadena, Depósito de Ropa Única, era intencionalmente irónico (se apocopó como Uniqlo en 1988). Proliferaron las sucursales de Uniqlo en las afueras de las grandes ciudades. De acuerdo a las métricas más importantes, el cambio introducido por Yanai fue un éxito inmenso: para su 10º aniversario, Uniqlo era la cadena minorista de más acelerado crecimiento en Japón y Yanai se había convertido en la persona más rica del país (desde entonces, se ha disputado ese título con Son Masayoshi, el CEO de SoftBank). ). Sin embargo, muchos japoneses consideraban a la marca como provinciana y barata.

En 1995, la cadena lanzó la campaña “Diga algo malo de Uniqlo, reciba ¥1m”, lo que generó casi 10.000 quejas respecto de todo, desde la mal acalidad de la ropa con descuentos hasta el mal servicio al cliente deficiente. “Es triste que a uno lo conozcan por ser barato”, ha dicho Yanai. Sabía que tenía que regresar a las raíces de la compañía volviendo a manufacturar la ropa.

Yanai, que había pasado un tiempo en Gran Bretaña y en Estados Unidos, quedó impresionado por Next, una cadena minorista británica que en la década de 1980 se convirtió en una de las primeras tiendas en vender ropa elegante y bien hecha a precios asequibles. Yanai se preguntó si podría hacer algo similar en Japón. Se dio cuenta que Uniqlo tendría que hacerse cargo de todas las fases del proceso de manufactura. Instigó la colaboración con Toray y aprovechó la rica tradición japonesa de diseño de textiles (son pocas las cosas que animan tanto a Yanai como hablar de la historia de las exportaciones de textiles japoneses).

Tan significativo como ello, se convirtió en uno de los primeros empresarios de ropa japonés en recurrir a las fábricas chinas para producir a gran escala. Una vez que estableció una línea de producción, pudo coser 1 millón de ítems con poco más esfuerzo que el que se necesita para producir 5.000. La combinación de mano de obra barata y pedidos masivos permitieron a Uniqlo mantener los precios bajos.

Yanai se sentía menos seguro a la hora de abrir tiendas en el extranjero. “Cuando abrimos por primera vez en China ofrecimos pseudo-Uniqlo a un costo más bajo, pero eso nunca fue aceptado por los consumidores chinos”, contó. Las primeras incursiones de la compañía en Estados Unidos y Gran Bretaña también fracasaron (Yanai ha escrito varios libros sobre estrategia empresaria, el más famoso de ellos bajo el título “Un éxito, nueve fracasos”). Yanai pensaba que tenía que adaptar lo que ofrecía la sucursal a cada país. Pero resultó que los consumidores chinos, al igual que los estadounidenses, los británicos y otros, sólo querían “un buen acceso a un buen producto”.

Hoy en día, la ubicuidad y previsibilidad de los productos de Uniqlo son parte de la identidad de la marca, un componente esencial de la aspiración de Yanai de convertirse “en la primera marca de ropa realmente global de Asia”. La compañía ni siquiera informa que ítems o colores se venden más en cualquiera de los 25 países en los que opera. La ropa térmica, según me dijo, se vende tanto en la Singapur tropical y la templada Melbourne como en climas más fríos (la única diferencia que un vocero de la compañía accedió a reconocer fue que los talles para clientes occidentales son mayores que para los asiáticos). Yanai cree que la globalización y el aumento de los viajes internacionales han llevado a una confluencia del gusto en todo el mundo. Los hipsters en la India y Vietnam quiere usar la misma ropa que sus pares en Tokio y París. “Son pocos los minoristas que tienden a pensar así porque se concentran en la ropa de sus países solamente”, agregó.

Pero Yanai no es lo suficientemente complaciente como para creer que Uniqlo ha descubierto el secreto de la moda global. En la pared de su oficina hay una foto de una vereda atestada de gente en la quinta avenida de Nueva York en 1947, que en aquel entonces era la ciudad más moderna del mundo. Los hombres llevan traje, las mujeres guantes, y todos tienen sombrero. “Con el paso del tiempo la manera en que la gente viste sufrió cambios dramáticos. Tenemos que estar preparados para lo que suceda a continuación”, consideró Yanai.

El año pasado visité la vasta sede global de Uniqlo en Anake, un distrito industrial de Tokio, para comprender más en detalle cómo se había reinventado la empresa. En una biblioteca comunitaria elegante con una escalera en espiral, un estante con los libros de Yanai, un café que vendía té verde y sonaba suave música de jazz, me encontré con Katsuta Yukihiro, jefe de investigación y desarrollo de Uniqlo. Katsuta comenzó su carrera trabajando para compañías de lujo tales como Bergdorf Goodman, Ralph Lauren y Barney’s. Pero comenzó a notar, como un número creciente de personas en todo el mundo, que prefería gastar su dinero en experiencias antes que en símbolos de estatus. “La gente antes trabajaba duro para tener más dinero y poder comprar un Rolex. Ahora la gente va a Whole Foods, compra comida orgánica, cocina en la cocina. La satisfacción de la gente pasó de la compra de bienes materiales a algo más mental”, opino (Katsuta lleva un modesto Swatch).

En 2005 Katsuta se pasó a Uniqlo en un momento en que la cadena minorista era más conocida por vender medias y ropa interior que cualquier cosa más de moda (la ropa interior aún representa un monto sustancial de la venta de la compañía). “La mitad de mis amigos en la industria creyeron que me habían echado porque… los japoneses no lo consideraban de buen gusto o como una compañía de moda”, recordó. Incluso había un término en lunfardo despectivo asociado con la marca: Uni-bare, que significa “lo pescaron usando Uniqlo”. La calidad era decente, aseguró Katsuta, pero la ropa necesitaba un poco de “pimienta”.

La firma hizo un esfuerzo concertado por cortejar diseñadores de alto perfil y, en 2009, anunció su primera colaboración. Las colaboraciones ya eran comunes en la alta moda: la asociación de Karl Lagerfeld con H&M había comenzado cinco años antes. Pero la de Uniqlo era diferente. La diseñadora era Jil Sander, una minimalista alemana, y la asociación le dio a la compañía un cachet muy necesario en el ambiente de la moda. Tomas Maier, el diseñador de Bottega Veneta, que se convirtió en socio posteriormente, le dijo al New York Times que la colaboración con Sander “abriría las puertas para que mucha gente prestara atención a Uniqlo”.

La colaboración con Sander duró cinco temporadas. Desde entonces Uniqlo ha establecido muchas otras asociaciones con diseñadores tales como JW Anderson, Christophe Lemaire (que luego de dos temporadas se incorporó a la empresa para diseñar la línea U diffusion algo más atrevida) y Alexander Wang. Lo que todos tienen en común es la preferencia por lo “intelectual” más que lo “caliente”, según Vanessa Friedman, crítica de moda del New York Times. Otras colaboraciones apuntaron a tipos específicos de clientes: Kurtas (camisas sin cuello) para la tienda de Delhi de Rina Singh, una diseñadora india, y una línea modesta para países tales como Malasia e Indonesia con grandes poblaciones musulmana. La percepción de provincialismo poco sofisticado se había terminado.

El enfoque intelectual abarca también a la presentación de las colecciones que realiza la empresa cada año. En vez de organizar muestras en la pasarela, Uniqlo hace una “muestra” anual. La del año pasado, realizada en Somerset House en Londres, tenía varias “zonas experimentales”, incluyendo un túnel construido con la tela airism, una de las innovaciones registradas de Uniqlo, y un cuarto con espejos que presentaba todo el espectro de colores de medias de Uniqlo en los pies de maniquíes descuartizados.

La falta de extravagancia de Uniqlo encajó con los tiempos. Al imponerse la austeridad luego de la crisis financiera de 2008, a la ostentación se le mostró la puerta de salida. “De pronto resultaba tan poco cool verse rico”, rememoró Christina Binkley, reportera del Wall Street Journal, a Vox en 2018. La década del 2000 incrustada de piedras brillantes en toda su gloria se habían acabado: los últimos 10 años han visto un impulso hacia la simplicidad. Los precios bajos y la pátina cerebral de Uniqlo se demostraran populares con los profesionales jóvenes urbanos y recibieron el apoyo de voces importantes. En 2010 la revista New York escribió que “aparentemente de la nada, la ropa a barata, de entre casa, con los colores del arco iris de Uniqlo se convirtió en una especie de uniforme de New York”. El año pasado la revista Atlantic postuló que “Uniqlo es Gap para millennials”.

Todas las marcas de ropa tratan de crear clásicos. Son pocas las que evitan la última moda. Esta es precisamente la promesa de Uniqlo. Katsuta y su equipo tratan de descubrir qué tendencias no tendrán resonancia a escala global y se apoderan de las que sí. Afirma que supo desde el momento que vio los jeans ultra estrechos en las calles de Los Ángeles que eran lo suficientemente versátiles como para convertirse en lo que Uniqlo llama “esencial”.

“Aún recuerdo cuando empecé a hablar de los jeans ultra estrechos en nuestra oficina en Tokio. La gente decía ‘eso va a ser maravilloso para las mujeres estadounidenses altas y súper delgadas, pero nuestra nación es completamente diferente, somos pequeños y anchos’. Pero resultó que en Japón los jeans ultra estrechos eran como las nuevas calzas y muchas mujeres usaban un pulóver o túnica más largos con ellos”, remarcó.

A ellos se les agregó una cantidad generosa de stretch y se volvieron aún más “útiles”, como dice una expresión favorita de Uniqlo. “Ahora se los puede usar no sólo fuera sino también dentro de la casa. Son cómodos pero tienen el aditamento de la moda”, añadió.

Cuando se le pide a los ejecutivos de Uniqlo que expliquen el atractivo de su marca, invariablemente recurren al término que han acuñado, “ropa para vivir”, un concepto que se hace difícil de definir. Katsuta lo describe como “ropa de calidad a precios accesibles para hacer que la vida cotidiana sea mejor y más cómoda”. Aldo Liquori , el jefe de publicidad de Uniqlo de origen italiano, me dijo que significa “no puedo decirte lo que necesitas; sólo tú sabes lo que necesitas y cómo podemos encajar en tu vida cotidiana”. Yanai me insistió que la “ropa para vivir” no era sólo un “slogan” sino que “significa lo quinta-esencial de la vida cotidiana”.

Lo “cotidiano” es una palabra que aparece frecuentemente cuando se habla con ejecutivos de Uniqlo. John Jay, presidente de creatividad global de Fast Retailing, indicó que la compañía está motivada por el “respeto hacia la gente común”. Me pareció un valor extraño para una compañía de moda, dado que la gente tan a menudo expresa su individualidad a través de cómo se viste. Pero la ropa básica neutral, incluso blanda de Uniqlo, transmite esa especie de seguridad en uno mismo de tono contenido que siempre está de moda, quizás porque insinúa riqueza (un titular de Cut del año pasado confirma esto: “Cómo verse rico usando solo ropa de Uniqlo”).

Uniqlo produce un número relativamente limitado de líneas: Retviews, una firma que hace estudios de ventas minoristas, descubrió en octubre de 2019 que la firma japonesa ofrecía menos de 2000 ítems diferentes en sus tiendas europeas a lo largo de un año, comparado con más de 6000 en el caso de Zara y 17.000 en el de H&M. Pero muchos de éstos se ven multiplicados a través de un arco iris de colores. Katsuta sostiene que esto permite a los clientes encontrar su propio estilo combinando ítems. “Nuestra ropa no debiera tener actitudes individuales. La gente debería crear la suya propia mezclando y juntando”, argumentó.

Del mismo modo, el diseño interior de las tiendas Uniqlo en todo el mundo es deliberadamente sobrio, creando una tela en blanco para los consumidores. “Es una caja en blanco, siempre sobre un fondo blanco. No es una marca de estilo de vida”, consideró Markus Kiersztan, que ayudó a diseñar la tienda insignia en New York en 2010.

A diferencia de los competidores, que a menudo presentan imágenes “con aspiraciones” de modelos con ropa que le queda perfecta, las tiendas de Uniqlo usan maniquíes rotativos color masilla (“un color neutral que no es blanco”, me dice un agente de relaciones públicas). Por lo general, los maniquíes están vestidos con tres o cuatro capas, un estilo propio introducido por Jay, el presidente de la compañía, quien considera que usar capas es la manera más simple de crear el propio look.

Jay también fue responsable por enrollar las mangas, lo que ahora es otra cosa distintiva de Uniqlo. Yuniya Kawamura, profesora de sociología del Instituto de tecnología de la moda en New York, me dijo que le recordaba los kimonos de 12 capas que las mujeres de la corte usaban en el período Heian en los siglos IX a XII. “A veces usaban aún más capas y los distintos arreglos y combinaciones de colores mostraban el gusto y el estilo único de la usuaria”, remarcó. Bajo las capas de ropa hay capas de historia.

Por más que tenga el deseo de dominar el mundo, Uniqlo subraya su herencia japonesa. Yanai se enorgullece al señalarme que la tela denim selvedge súper suave de los vaqueros clásicos la hila, tiñe y teje en Hiroshima un fabricante que usa técnicas tradicionales (sin embargo, no mencionó que los jeans fueron diseñados en la oficina de Uniqlo en Los Ángeles y que una fábrica en Bangladesh los cose y les hace la terminación.)

“Somos de Japón”, cita el folleto promocional de la compañía que me fue entregado cuando visité su sede. “Y esto naturalmente afecta el modo en que hacemos la ropa”, agrega. Los principios de diseño fundamentales japoneses que Uniqlo invoca son “la profunda consideración japonesa”, “la belleza práctica” y lo “simple hecho mejor”.

A primera vista no se ve nada obviamente japonés de los productos de Uniqlo. Pero la cultura japonesa está dominada por una fuerte veta minimalista. El budismo sigue siendo una influencia importante en la sociedad japonesa, incluso en una era cada vez más secular, entre sus preceptos centrales se cuentan la renunciación y el desapego, conceptos que significan ser capaz de suprimir el deseo de elementos materiales en la vida diaria.

Mario Praz, un crítico italiano, contrasta el estilo japonés con la sofocante abundancia de interiores victorianos en Europa y Estados Unidos que, según remarca, derivó del horror vacui (el horror al vacío). Más recientemente la gente joven de occidente se ha vuelto menos enamorada de la compra de cosas, y de allí la amplia popularidad de otro producto de exportación japonés: Marie Kondo, una desatestadora profesional.

La simpleza y la moderación de Uniqlo apela a clientes por todo el planeta. Estos principios de diseño también ayudan a la compañía a negociar la tensión entre el bajo costo de sus prendas y la percepción de buena calidad. Kawamura recuerda un viejo proverbio japonés: “El clavo que sobresale es martillado”. Y agrega: “En una sociedad que tradicionalmente valora la conformidad y la armonía, vestirse como todos lo demás es considerado deseable socialmente”. Cuando todos usan un pulóver negro, “nadie sabe si es de Uniqlo o de Yohji Yamamoto (un diseñador de vanguardia japonés)”.

Como vía para su proceso de manufactura, Uniqlo invoca el kaizen, la idea de la mejora continua, que es otro principio popular en los círculos de conducción empresaria japonesa. Los materiales son refinados constantemente, volviéndose cada vez más livianos y menos obstructivos. En 2011 HeatTech, una de las principales telas de Uniqlo, contenía 88 hilos; en la siguiente encarnación era algo más abrigada con sólo 64 hilos. “Cuando la gente necesita ropa para mantenerse abrigada, se inclina por cosas más burguesas; nosotros hicimos lo opuesto”, ha declarado Katsuta. Donde muchos otros fabricantes de ropa apuntan a hacer algo destacado, a veces parece como si la meta última de Uniqlo fuera refinar su ropa hasta la invisibilidad.

Que esta compañía japonesa pueda dominar la moda global sigue siendo una pregunta abierta. Por impactante que haya sido, el crecimiento de Uniqlo en la última década no alcanzó las metas ambiciosas de Yanai. En 2012 dijo que quería que Fast Retailing alcanzara los US$ 50.000 millones en ingresos para 2020 (en aquel momento los ingresos eran de US$ 10.000 millones al año); alcanzó los US$ 17.000 millones en 2019.

En cuanto a su atractivo mundial, la principal fuente de crecimiento de Uniqlo en estos tiempos proviene de los mercados occidentales no de las clases medias de China y el sudeste asiático. Uniqlo ahora ha superado en China a sus dos rivales más cercanos, H&M y Zara; en 2018, un tercio de las ganancias totales de la compañía provinieron de sus 700 bocas de expendio chinas.

El mercado estadounidense se ha demostrado más difícil de penetrar. Las 56 tiendas de Uniqlo en Estados Unidos está muy por debajo del plan que tenía Jean en 2012, de abrir 200 bocas de expendio. Todavía siguen operando a pérdida. “Cuando uno piensa en el mercado estadounidense no siempre piensa en términos de sutilezas. Esta es una sociedad de trepadores sociales. Aún cuando uno quiera volar debajo del radar, tiene que haber alguna indicación de que es avanzado en materia de moda”, opinó Steve Rowen de Retail Systems Research, una consultora.

Una vez que el millennial urbano consigue su primer empleo y pasa a ganar bastante dinero, según postuló Rowen, “se aleja de una marca como Uniqlo bastante rápido”. Los estadounidenses quizás estén dispuestos a abrazar la invisibilidad sólo hasta que se vuelven lo suficientemente ricos como para querer ser vistos.

En estos tiempos las compañías de ropa tienen que preocuparse por mucho más que si a la gente le gustan sus productos. Al igual que sucede con el resto de la industria del vestido, Uniqlo se enfrenta a una reacción respecto de los costos sociales y ambientales ocultos de sus productos. La industria de la moda aporta alrededor del 8% de los gases de efecto invernadero, lo que la convierte en la industria más contaminante después del petróleo, según un informe de Quantis, una consultora, de 2018.

Además, en algunas cadenas de producción ropa el costo en términos humanos ha quedado bajo creciente escudriño, en particular desde que un edificio que albergaba varias fábricas de vestido se hundió en Bangladesh en 2013 (Uniqlo había trasladado parte de su manufactura de China a Bangladesh, donde los salarios son más bajos, pero no se vio implicada en este incidente).

La expresión “moda rápida” se ha convertido en un indicador de ítems de bajo costo a la moda producidos en líneas masivas de fabricación y que son prontamente abandonados por el usuario. En la sede de Uniqlo la frase está prohibida, la compañía no está abiertamente dedicada a la moda rápida del modo que sí lo están otros minoristas y no tiene interés en producir respuestas rápidas a tendencias de Instagram a precios de pichincha. Pero como cadena minorista que vende más de 1000 millones de ítems cada año -y a bajos precios- Uniqlo también recibe muchas de las mismas acusaciones y publicidad negativa que va dirigida a firmas que están impulsadas más obviamente por las tendencias del momento.

Al igual que otras empresas de la industria, Uniqlo ha hecho gestos en favor de la sustentabilidad. Desde 2006 ha invitado a los clientes a reciclar ropa vieja en su tienda (las cajas de reciclado que examiné en Japón estaban vacías). Toray, el socio manufacturero de Uniqlo, ha encontrado la manera de hacer remeras con viejas botellas de agua: para la temporada primavera-verano de este año se usaron 48 millones de botellas de 500ml para hacer una cantidad no informada de remeras. En septiembre de 2019 la compañía anunció un plan para reutilizar el relleno de sus productos con plumas Ultra Light, pero las plumas mismas se han convertido en un producto controvertido al crecer la conciencia de las condiciones en que la industria de las plumas cría algunos patos. Uniqlo dice que sus proveedores tienen prohibido usar métodos tales como arrancar plumas de pájaros vivos y que sus plumas son de fuente ética. Recientemente se comprometió con el estándar responsable de plumas, un esquema al que ya adhiere una cantidad de cadenas minoristas.

La compañía también ha sido criticada por supuestas violaciones de los derechos humanos en sus cadenas de producción, especialmente sus fábricas chinas (Uniqlo opera tan sólo dos talleres en Japón porque los salarios son tan elevados allí). La firma asegura que mantiene estándares de trabajo para todas las personas en su cadena de producción.

Fue recién este año que Uniqlo fijó metas de reducción de sus emisiones contaminantes e incluso éstas son modestas. Fashion Revolution, una ONG que analiza cadenas de producción corporativas, concluyó en 2019 que Uniqlo era sólo moderadamente abierta respecto de su estilo de conducción, su actividad de control y la fuente de sus materiales e iba a la zaga de Zara y H&M en algunos frentes.

Sin embargo, mis propios hábitos de compras sugieren que no se puede considerar a Uniqlo simplemente una cadena de moda rápida. En la primavera pasada, poco después de que volví a Estados Unidos desde Japón, visite un centro comercial en Tyson Corner, un vecindario rico en las afueras de Washington D.C. H&M brillaba con tops con lentejuelas que nadie usaría en el invierno. Gap ofrecía camperas color pastel infladas como el muñeco de Michelin. Ambas tiendas estaban vacías.

En Uniqlo, que tiene una tienda atestada en un segundo piso con techos bajos, la vidriera presentada camisas de franela bermellón con las mangas arremangadas naturalmente y pantalones estrechos color carbón. Era todo un poco aburrido. La experiencia minorista parecía muy japonesa: la tienda estaba atestada pero no desorganizada, la larga cola para pagar avanzaba rápidamente con una eficiencia que no se encuentra a menudo en los Estados Unidos suburbanos. Luego de que hiciera mi compra, mi tarjeta de crédito me fue devuelta con dos manos, como se acostumbra con todas las interacciones que involucran dinero en Japón.

Por US$ 29 compre un par de pantalones HeatTech grises de lana con cintura elástica: pantalones para correr que se disfrazaban como ropa informal inteligente. Los usé durante meses, abandonándolos eventualmente sólo por el cambio de estación. Son cómodos, abrigados y lo suficientemente poco llamativos como para poder usarse con cualquier cosa. Tienen bolsillos, lo que es útil, y los puedo meter en el secarropas sin temor a que pierdan la elasticidad. Los usé casi todos los días cuando estuve encerrada durante la cuarentena por el coronavirus, en interminables reuniones a través de Zoom y a lo largo de una serie completa de “Breaking Bad”. Cuando el mundo llegó casi a detenerse, Uniqlo estaba allí para llenar el vacío.

Traducción de Gabriel Zadunaisky

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