Atendido por sus dueños. Cómo dar el salto de CEO a propietario

A fines de 2021 el grupo peruano Alicorp anunció la venta de su filial argentina -que incluye marcas muy populares como Plusbelle y Zorro- y su salida del mercado local. De esta manera, la multilatina se sumó a la lista cada vez más larga de empresas internacionales que deciden dejar el país como producto de la falta de rentabilidad y el mal clima de negocios que ofrece la Argentina. Sin embargo, la novedad es que esta vez el comprador no es otra compañía multinacional ni un competidor local, sino el propio management de la filial argentina que se hizo a cargo de la operación.

El salto de CEO a dueño es una modalidad conocida en el mundo de los negocios como management buy out. Este tipo de operaciones son relativamente comunes afuera pero existen muy poco antecedentes locales. Para concretar la operación se creó una nueva compañía, bautizada Dreamco, que es liderada por Jonathan Gerszberg; que hasta fin de año ocupaba el cargo de country manager de Alicorp Argentina y ahora asumió como accionista.

Para este proyecto, Gerszberg además sumó otros tres inversores. El primer es el abogado y broker inmobiliario Damián Krell. Los otros dos son Emiliano Grodzki y Nicolás Bonta, que en forma paralela al nuevo proyecto en Plusbelle están detrás de la empresa de criptomonedas Bitfarms, uno de los doce unicornios argentinos. Grodzki además puede aportar un conocimiento de primera mano de la industria del consumo masivo, ya que antes de dedicarse al mundo cripto fue uno de los creadores de Chocoarroz, la marca de alfajores saludables que después le vendió al grupo Molinos Río de la Plata.

La flamante Dreamco llega con el objetivo de consolidar sus negocios y el desarrollo de un portafolio de marcas que incluye nombres muy fuertes en las góndolas, empezando por Plusbelle -que lidera la categoría champúes con un market share en volumen del 30%- o Zorro -que pelea en la súper competitiva categoría de jabones para la ropa contra gigantes multinacionales como Skip (Unilever) y Ariel (Procter & Gamble) y pasando por Campos Verdes y Limol (jabones de tocador), Limzul y Jabón Federal (cuidado para la ropa) y Okebon y Panal (galletitas).

En diálogo con LA NACION, el nuevo número uno de Dreamco aseguró que la nueva empresa quiere convertirse en un jugador relevante en el negocio del consumo masivo, con el foco puesto en las categoría de limpieza y tocador y una propuesta que combina lo mejor de los dos mundos corporativos: los estándares de trabajo de las multinacionales y la agilidad de las empresas que son manejadas en el día a día por sus dueños. Gerszberg además asegura que la nueva Dreamco llegó para quedarse y que no se trata de un pasa manos para tomar las marcas de la exAlicorp y salir a buscar un nuevo comprador. “Estamos pensando en los próximos 20 o 25 años”, aseguró.

-¿Qué cambió en la empresa con el nuevo accionista?

-Sigue todo el management, y vamos a mantener todos los equipos y las tres plantas. La idea no es desprenderse de ningún negocio. Pero también somos conscientes de hay otras manera de operar un negocio, para hacerlo más ágil y en forma más liviana. Contamos con todos los protocolos de trabajo y los estándares de una multinacional. Conocemos de primera mano al sector, a la empresa y al consumidor argentino, por lo que esperamos iniciar un proceso virtuoso en el que nos volvamos una organización más innovadora, dinámica y eficiente, ofreciendo productos de calidad a precios accesibles, ganando de esta manera participación de mercado.

-¿Por qué compran ahora? La idea es tener las marcas un tiempo y después revenderlas?

-Nuestra visión es construir en este este negocio con una visión de largo plazo. Estamos pensando en los próximos 20 o 25 años, que con mi actual edad de 45 años es el horizonte que yo me veo operativamente al frente de una compañía

-¿Están mirando nuevas categorías o productos?

-Estamos viendo varias lanzamientos en diferentes categorías. El objetivo es acelerar el proceso de crecimiento de la compañía, partiendo siempre de la premisa de ser un jugador relevante de los mercados en donde participamos. Y de hecho, en muchas categorías en los que ya incursionamos, estamos en el top tres en ventas.

-¿Qué aportan los socios que se incorporaron a Dreamco?

-Tenemos la gran ventaja de tener como socios en este proyecto a dos emprendedores como Grodzki y Bonta que son especialistas en encontrar oportunidades y que de hecho se pueden jactar de haber sido los creadores de una industria desde cero a nivel mundial, como Bitfarms, que es una de los tres o cuatro compañías públicas de criptomonedas.

-¿Como eligieron el nuevo nombre de la compañía?

-Antes de llegar al nombre trabajamos mucho con nuestros socios para definir el tipo de compañía que queríamos tener. La idea siempre fue que el nombre reflejara un poco lo que somos nosotros. Somos una empresa fundada por argentinos, que vivimos acá pero que a la vez tenemos un approach internacional. Además creemos que Dreamco también es una señal de que estamos viendo un montón de oportunidades en el mercado argentino y que tenemos una visión positiva de los negocios que se pueden hacer. Excusas para no iniciar un proyecto o no lanzar un producto hay un montón. Siempre vas a encontrar una razón para pensar que este no es el momento para hacer algo en la Argentina, pero los socios de Dreamco somos conscientes de las oportunidades que tenemos aún en este contexto.

-¿Con quién trabajaron el desarrollo de la marca?

-Para decidir la identidad de la nueva empresa trabajamos con la agencia de publicidad Súper, de Damián Kepel, con la que tenemos varios puntos de contacto. Como nosotros se trata de una agencia relativamente nueva pero con gente que tiene mucho recorrido en la publicidad, empezando por el propio Kepel. Al ser una agencia chica tiene la misma agilidad que buscamos nosotros y de hecho logramos desarrollar toda la nueva identidad de la compañía en un par de semanas.

-¿Cómo ve el consumo para 2022?

-Estamos proyectando una recuperación moderada del consumo. En 2021 tuvimos una pequeña caída en los volúmenes, y ahora esperamos una leve mejora, pero somos muy conservadores con nuestras proyecciones y los presupuestos que manejamos. No estamos trabajando con escenarios imposibles, de crecimiento de diez puntos.

-A lo largo de su carrera pasó de consultor a CEO y ahora de CEO a dueño. ¿Qué es lo mejor de cada función?

-En el caso de la consultoría lo mejor es la exposición a diferentes negocios que se tiene. Uno puede influir en la marcha de una empresa pero lo malo es que no se tiene el poder de decisión. Cuando pasé a ser CEO el mayor cambio fue aprender a vivir con las decisiones que va tomando, con lo bueno y lo malo. Y mi nueva función es algo muy similar a lo que venía ejerciendo, así que no veo grandes cambios entre CEO y accionista. Hasta hace solo tres meses no era accionista, pero en los hechos me comportaba como tal. Mi trabajo no se terminaba a las ocho de la noche y me lo llevaba a casa. Obviamente que en el lugar de accionista la responsabilidad pesa pero el compromiso sigue siendo el mismo que ya tenía cuando me desempeñaba al frente de la empresa.

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