Mandatos. Una empresa familiar no es exitosa si obliga a las nuevas generaciones a continuarla
LA NACION
En las empresas familiares no alcanza con generar rédito económico: no es una firma exitosa si no logra hacerlo manteniendo la armonía entre sus miembros o si se sostiene por mandatos rígidos que obligan a las nuevas generaciones a permanecer dentro y les impiden realizarse profesionalmente. Esas cuestiones fueron discutidas en el panel "Desde una start up familiar hasta la optimización del management y la estructura impositiva" que se realizó hoy en el marco del evento Family Business, organizado por LA NACION.
Carlos H. Enriquez, participante de la charla, contó que inició su carrera en la firma familiar Moño Azul, pero que por falta de motivación se alejó en 2001 y se lanzó a hacer su propio camino. Luego de un paso por el mundo corporativo, cofundó en 2012 la empresa Vista Alegre SRL, que se dedica hoy a la producción de cerezas.
"Arranqué en la empresa familiar en 1975, a los 20 años. Seguí la tradición, la inspiración, el ADN del que me nutría todos los días. Pero llegó un momento en el que sentí que había dado todo lo que tenía que dar y que necesitaba nuevos proyectos. Los fundadores de la empresa se seguían manteniendo ese espacio y no daban todas las oportunidad para crecer que yo esperaba", explicó Enriquez. "Muchas veces el éxito ameseta", añadió.
El empresario señaló que uno de sus tres hijos comenzó a trabajar en la compañía hace 10 días, donde se encuentra haciendo una pasantía. "Para mí no es excluyente que ellos estén ni que trabajen conmigo. Yo el tema de los mandatos lo tengo muy acotado porque lo importante en la vida es hacer lo que a uno le gusta. Yo quiero que ellos sean felices, no exitosos", apuntó.
Para Guillermo Perkins, director académico del Centro de Empresas Familiares del IAE, la definición de éxito es muy subjetiva, y él tiene su propia definición. "Muchas compañías de este tipo crean riqueza y la distribuyen bien. Pero es exitosa si la familia es también feliz gracias a tener esa empresa. Luego considero una tercera dimensión: es exitosa si las personas que intervienen se realizan personalmente. Esas tres cosas tienen que ir juntas", apuntó.
Para el asesor, que se dedica a orientar este tipo de firmas hace 31 años, no hay un modo de imponer a las nuevas generaciones el amor por la compañía familiar e instarlas a continuar con el legado. "A amar se enseña amando lo que hacés, aunque tampoco alcanza, porque cada uno tiene su libertad", dijo.
Para evitar que una empresa familiar genere problemas en las relaciones personales o "arruine el asado del domingo", Perkins señaló que es necesario comprender los cuatro componentes de la relación que une a sus miembros. "Compartimos vida familiar (por eso somos familia), la propiedad de las empresa (por eso somos socios), a veces el directorio (por eso somos colegas) y a veces el laburo diario (por eso somos compañeros de trabajo). A veces nos confundimos y pensamos que somos todo al mismo tiempo", explicó.
Para Ariel Becher, socio de EY Argentina, uno de los principales problemas que surgen en las empresas familiares se relacionan con el manejo de los asuntos impositivos. "Al principio uno no mira mucho los impuestos, es natural enfocarse primero en el negocio, pero las malas decisiones impositivas que se toman al principio pueden traer problemas más adelante", sostuvo.
En este sentido, Becher consideró clave planificar y contar con un especialista en materia fiscal, que puede estar dentro o fuera de la empresa, pero que debe participar activamente de las discusiones y las decisiones de la firma. "El principal obstáculo de las compañías hoy son los impuestos. Que falte esa mirada especializada puede ser un problema para el crecimiento del proyecto", resumió.
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