Los objetivos para una GM revitalizada

Este será el año en que se sabrá si General Motors Co. realmente ha resucitado. Su paso por el tribunal de bancarrota quedó atrás y las ganancias fáciles producidas por los grandes recortes de costos en personal y plantas y el saneamiento de su deuda están abriendo camino a un nuevo conjunto de desafíos: una industria que crece de manera desigual y rivales poderosos.

GM debe demostrar que está en sintonía con los gustos de los consumidores estadounidenses, que constituyen la mayor esperanza de los fabricantes del país para generar utilidades estables este año.

Fuera de Estados Unidos, GM tiene que defender sus grandes y a veces alicaídas operaciones en Europa, China y América Latina. Nuevos concesionarios en China y nuevos modelos en otros países le brindan una oportunidad de revitalizar estas operaciones.

El presidente ejecutivo de GM, Dan Akerson, habló sobre los retos del fabricante en una reciente entrevista con The Wall Street Journal. A continuación algunos extractos editados:

WSJ : ¿Cuáles son algunos de los desafíos de la industria en EE.UU. y en otras regiones?

Akerson : Si uno se fija en los autos de hoy, más allá de que son más grandes, seguros y potentes, se da cuenta de que la mayoría sigue funcionando con motores de combustión y cuatro ruedas. Eso tiene que cambiar. No somos sólo una industria de automóviles. Somos una industria del transporte. Las personas quieren ser móviles; quieren trasladarse del punto A al punto B. ¿Cómo lo hacemos?

WSJ : A fines del año pasado, el Tesoro de EE.UU. acordó empezar a disminuir su participación en General Motors al revender 200 millones de acciones a la empresa y colocar los 300 millones restantes en el mercado este año. ¿Cuál es el significado de esta medida?

Akerson : Le dice al mercado que este capítulo en la historia de GM va a terminar. No me cabe duda de que, si uno tiene en cuenta los últimos dos o tres años, el progreso que hemos realizado para fortalecer y mejorar esta compañía ha sido realmente excepcional. Aún no somos excelentes, pero estamos en camino.

WSJ : ¿Cuán cerca está GM de dejar de arrojar pérdidas en Europa?

Akerson : Pensamos que podemos dejar de registrar pérdidas a mediados de la década. Esa es la meta. Estamos avanzando adecuadamente en ese frente, pero ahora mismo es difícil maniobrar en Europa. Creo que hemos mejorado no sólo con nuestra operación (Opel) sino también con nuestra alianza con PSA (Peugeot Citröen SA). Soy cautelosamente optimista. Pero también soy realista y me doy cuenta de que la economía allí no es muy fuerte, se está debilitando.

WSJ : ¿Sigue siendo un objetivo de GM quedarse con Opel? ¿Hay conversaciones de que se vaya a vender?

Akerson : No hay negociaciones.

WSJ : ¿Qué cree que está haciendo GM en el presente?

Akerson : Cuando salimos de la bancarrota teníamos cinco debilidades importantes y 14 deficiencias significativas. No contábamos con un departamento de gestión de riesgos operativos. Hoy en día, lo tenemos. Teníamos una contabilidad general diferente para partes diferentes de la empresa. Nos llevaba entre ocho y diez semanas cerrar los libros. Seguíamos teniendo cinco debilidades importantes. Ya no las tenemos(...) Ahora mismo no creo que haya nadie con un sistema financiero superior al nuestro. Puede que haya alguno que desconozca. Pasamos de ser una compañía problemática a ser una de las mejores.

WSJ : ¿Cuáles son algunos de los objetivos que quiere lograr antes de dejar el puesto?

Akerson : Me gustaría que Cadillac se transforme en una marca global. Me gustaría que Opel reduzca sus pérdidas este año en entre un tercio y la mitad. Me gustaría que Chevrolet se convierta en una marca verdaderamente global. Hoy en día es la número cuatro del mundo. Creo que debe subir. No me conformo con el cuarto lugar. Me gustaría conseguir una calificación de grado de inversión este año. También me gustaría comprar las acciones restantes o lograr la salida del gobierno de una manera u otra.

WSJ : ¿Cuánto tiempo quiere permanecer en el cargo? ¿Está pensando en un plan de sucesión?

Akerson : No tengo intención de hablar de eso. Tengo 64 años. Con la junta directiva, periódicamente hacemos planificación de sucesión y revisiones de talento. Creo que sería conveniente para la compañía en términos de continuidad que me suceda alguien de dentro. Pero tal vez la junta tenga otro punto de vista. Es obvio que, al fin de cuentas, cualquier presidente ejecutivo tiene la responsabilidad de hacer una recomendación. Pero la última palabra corresponde al directorio.

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