La velocidad, clave del éxito de Zara

Un abrigo negro, de cuello alto, que se cierra con una hebilla de metal, salió recientemente a la venta en la tienda insignia de Zara en Nueva York.

“Los clientes pidieron accesorios de metal para esta temporada”, cuenta el gerente del local mostrando la hebilla. Esa clase de retroalimentación, agrega, sirve para inspirar un nuevo estilo que puede llegar al local en cuestión de semanas. En el caso del abrigo, el proceso demoró 25 días.

El recorrido desde el taller de diseño en España a la tienda de Manhattan ofrece un asiento de primera fila para observar el modelo de moda rápida que ha transformado a Inditex S.A., la matriz de Zara, en el mayor minorista de moda del mundo por ventas.

Una diseñadora y patronista en la sede de la empresa española, en la pequeña ciudad industrial de Arteixo, Galicia, demoró cinco días en crear un prototipo del abrigo de invierno suelto a partir de sus conversaciones con los gerentes de tiendas de Zara sobre lo que querían las mujeres.

Luego, un segundo diseñador de patrones trabajó con cortadores y costureros por 13 días para confeccionar 8.000 unidades del abrigo. En los siguientes seis días, las prendas fueron planchadas, etiquetadas, pasadas por inspecciones de calidad y despachadas al centro de logística en Zaragoza y de ahí al aeropuerto de Barcelona.

Al día siguiente, los abrigos estaban en un camión que los trasladaba desde el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York a la tienda de la Quinta Avenida, donde se podían comprar por US$189.

La capacidad de Zara para responder rápido ha sido estudiada por sus competidores desde hace tiempo. Ahora, sus rivales estadounidenses emulan algunos de los trucos que ayudaron a Inditex a tener más de 7.000 locales en 92 países y facturar el año pasado 20.900 millones de euros (US$22.100 millones), el doble que en 2008.

Amancio Ortega, el fundador de Inditex y hoy dueño de una fortuna cercana a los US$79.400 millones según Forbes, inauguró el primer local de Zara en 1975, tras darse cuenta de que podía manejar el negocio mejor que los minoristas que distribuían su ropa. Inditex empezó a internacionalizarse en 1988, pero se negó a seguir la tendencia de otros fabricantes a desplazar su producción a Asia. Ortega mantuvo las decisiones de diseño, fabricación y distribución centralizadas en Arteixo. Ninguna de sus ocho marcas, entre ellas Zara, Pull&Bear, orientada a los jóvenes, y Massimo Dutti, gasta en publicidad.

Una fórmula de Inditex para acelerar la producción es fabricar 60% de su ropa en España y países cercanos. Cadenas minoristas estadounidenses como J.C. Penney Co. están recurriendo a proveedores en América Central en desmedro de los asiáticos. Eso, junto con una racionalización del diseño y la logística, ha reducido el tiempo de entrega de algunos artículos de la marca J.C. Penney desde 10 meses a cerca de ocho meses, informó la compañía. Gap Inc., el ex líder del sector cuyas ventas han permanecido estancadas durante la última década, ha trasladado parte de sus operaciones de manufactura de Asia al Caribe y acelerado la concepción de algunas prendas, a veces aprobando su producción dentro de 24 horas. Un vocero de J.C. Penney dijo que no se refiere a sus competidores. Gap no quiso comentar sobre Inditex.

Los expertos advierten que no es fácil reproducir el modelo de Inditex sin realizar una reestructuración exhaustiva de sus procesos de diseño, fabricación y distribución.

Los rivales de Zara pueden acercar la producción, pero “sencillamente no tienen una organización establecida para reaccionar rápidamente a lo que está en tendencia”, puntualiza Liz Dunn, fundadora de Talmage Advisors, una consultora de la industria minorista.

“El motivo del éxito de Zara es trabajar con poca antelación: la capacidad de ofrecer diseños al cliente que otros minoristas todavía no tienen”, señala Anne Critchlow, analista de Société Générale, quien agrega que esto le permite cobrar precios más altos que sus rivales. “No hay que pensar en Zara como una marca, sino como un camaleón muy ágil que se adapta a las tendencias de la moda en forma instantánea”.

Cualquier decisión creativa sobre el abrigo de Zara para mujeres, al igual que cualquier otro producto de la compañía, emana rápidamente de las conversaciones espontáneas en la sede de Inditex, en un espacio abierto un poco más amplio que una cancha de fútbol. Los diseñadores y el personal comercial se sientan lado a lado y están en contacto electrónico y telefónico con los gerentes de las tiendas de Zara en todo el mundo. Los gerentes de tiendas, que a menudo son llevados a España, observan un modelo del abrigo y ayudan a dar forma al diseño. No hay reuniones formales.

Debido a su acelerado sistema de concepción y producción cercana, Zara puede llevar la ropa a las tiendas en apenas dos semanas. En cambio, en la sueca Hennes & Mauritz AB, conocida por sus diseños H&M, 80% de las prendas son pedidas con varios meses de antelación, según Société Générale. H&M no quiso comentar al respecto.

Inditex afirma que su sistema centralizado de distribución garantiza que, una vez producida, la ropa llegue a la tienda que hizo el pedido. Otros minoristas de vestuario a menudo envían sus productos a granel a bodegas, desde donde los distribuyen a los locales, lo que aumenta las probabilidades de que lo que no se venda quede atrapado en algún lugar, dicen los analistas. Inditex usa las bodegas exclusivamente para las ventas en la web.

“Desde el comienzo, la idea ha sido entender primero lo que quiere el cliente y luego contar con un sistema integrado de manufactura y logística capaz de entregarlo rápidamente”, dijo en una entrevista Pablo Isla, presidente de Inditex.

Los analistas predicen que el modelo será puesto a prueba conforme la empresa se globaliza, en especial en el creciente mercado chino. “Uno no siempre estará tan cerca de sus fuentes de aprovisionamiento”, manifiesta Dunn.

Aunque Inditex siempre analiza maneras de mejorar su eficiencia, Isla enfatizó que la empresa nunca abandonará su sistema centralizado de inventario.

El abrigo femenino es una de más de 50 prendas enviadas a la tienda de la Quinta Avenida en lotes pequeños durante el cuarto trimestre. Ha tenido una gran acogida, dice el gerente del local. Cuando el inventario disminuye, pide más a la sede central.

Para otorgarles a los compradores un sentido de exclusividad, Inditex dice que no se producirán más de 25.000 de estos abrigos, aunque se agoten. Además, las tiendas tienen que dedicar espacio para las nuevas prendas que llegan desde España dos veces a la semana durante todo el año.

En el local de la Quinta Avenida, el gerente apunta a un modelo que se vende como pan caliente: una blusa de franela roja y negra. “Las clientas dijeron que querían el look de rockero con un toque femenino”, cuenta.

—Imani Moise en Nueva York contribuyó a este artículo.

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