La transformación de la británica Burberry comienza en las fábricas, no en las pasarelas
CASTLEFORD, Inglaterrra—El modesto edificio de ladrillos rojos en esta ciudad deslucida de Yorkshire es una frontera clave en la transformación de Burberry Group desde un proveedor aletargado de bienes de lujo a un ágil minorista global.
Lejos del glamour de las pasarelas, esta fábrica elabora la prenda característica de la empresa: la tradicional gabardina inglesa. Durante el último año, sin embargo, la planta de Castleford ha experimentado una transformación como parte de la estrategia de la presidenta ejecutiva de Burberry, Angela Ahrendts.
Las marcas de moda más exclusivas dependen desde hace mucho de las cadenas minoristas, franquicias o a los socios que otorgan licencias para manejar gran parte de sus ventas. Pero Burberry quiere vender más mercadería de forma directa a los clientes a través de Internet y su creciente red de tiendas, que en abril incorporó a América Latina con la apertura de un local en Brasilia.
Para hacerlo, debe superar las ineficiencias propias de la industria de la moda de lujo, donde la lentitud del proceso de manufactura y el atraso en las entregas han sido la norma desde hace tiempo.
Burberry consolidó sus operaciones en Castleford en 2009. Reorganizó los métodos de producción, reemplazó a la gerencia y la eficiencia se convirtió en una meta clave. Ahora hay seis líneas de cosido, en lugar de una, y la fábrica opera durante la noche.
Estos cambios, junto a una consolidación más amplia, han reducido el costo promedio de producir una prenda en Castleford en entre 10% y 15% en comparación a dos años atrás, y la mayoría de las entregas se realiza a tiempo, en lugar de hasta tres meses tarde.
No obstante, la transición desde la mentalidad mayorista a la minorista es difícil, en especial para una empresa de la envergadura de Burberry. "A medida que se avanza hacia un modelo de negocios centrado en el rubro minorista, uno se da cuenta de que no se pueden permitir imperfecciones en la ejecución", sostiene Luca Solca, analista señor de artículos de lujo de Sanford C. Bernstein & Co.
El cambio hacia un modelo con un énfasis minorista es una tendencia más amplia en la industria del lujo, donde las grandes marcas han intentado adquirir un mayor control de todo el negocio, desde la pasarela hasta la caja registradora, y beneficiarse de márgenes más altos, una mayor flexibilidad y una mejor comunicación con los compradores.
El porcentaje de los ingresos de Burberry que provienen de la venta mayorista, por ejemplo, cayó desde 46% en el año fiscal 2006 a 34% en 2010. Estos cambios han ayudado a Burberry a recalibrar su negocio. Las ventas crecieron 6,6% en el año que terminó el 31 de marzo a 1.280 millones de libras esterlinas (US$1.970 millones) frente a los 1.200 millones de libras del ejercicio anterior y las ganancias netas alcanzaron 81,4 millones de libras (US$125 millones) desde una pérdida de 6 millones de la divisa británica.
El desafío de renovar las operaciones de Burberry ha recaído sobre Andy Janowski, director general de operaciones y ex ejecutivo de Banana Republic, filial de la cadena estadounidense de ropa Gap Inc., quien fue contratado por Ahrendts en 2006.
Desde entonces, Janowski recortó de 300 a 90 la lista de socios de manufactura de Burberry, convirtió 26 depósitos en tres centros de distribución global y redujo de 31 a tres los proveedores de transporte. La empresa invirtió 50 millones de libras en nuevos sistemas de tecnología y comenzó a conectar a sus diseñadores y fabricantes a través de Skype para ahorrar tiempo en determinar las tallas de los nuevos diseños.
Rose Marie Bravo, la predecesora de Ahrendts, había liderado una transformación de la marca Burberry. Janowski, sin embargo, afirma que la casa de modas aún se atrasaba en los envíos y era presa de un proceso oneroso que requería de 432 pasos distintos para que una prenda pasara desde el bosquejo hasta el cliente.
Janowski indica que Castleford tiene una importancia simbólica porque es la única fábrica que Burberry aún posee. (Burberry trabaja con contratistas en Europa Continental para producir gran parte de su ropa y accesorios).
Por Paul Sonne
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