La otra fundación de Disney: celos y peleas detrás de la Banda Mágica

Bob Iger quería aprobación. Era febrero de 2011 y el CEO de Walt Disney reunió a su directorio. Presentó El Primer Vengador, meses antes de su difusión. El que pronto sería un gran éxito sirvió como otra señal de que la apuesta de Iger a revigorizar el negocio de películas de Disney por medio de la adquisición de Marvel y Pixar daba grandes dividendos.

Ahora, con los directores reunidos nuevamente, Iger puso la mira en su siguiente apuesta: reinventar el activo más apreciado de la marca, los icónicos parques de Disney. Planeó volcar casi US$ 1000 en MyMagic+ para modernizar la infraestructura digital de los parques temáticos para transformar el modo en que operan y se conectan con los consumidores. En el corazón del proyecto estaba la BandaMágica (MagicBand), una pulsera electrónica que los visitantes usarían para tener acceso a Disney World y sus atracciones; harían compras en los restoranes y abrirían las puertas de sus cuartos de hotel.

Iger, que ingresó a Disney cuando adquirió ABC en 1996 y sobrevivió al tumulto de fines del reinado de Michael Eisner para convertirse en CEO en 2005, sabía que MyMagic+ representaba un riesgo. Aparte de las preocupaciones por la privacidad, el proyecto podría convertirse en una pesadilla logística. O algo peor, luego de años de inversión, podría ser rechazado por los visitantes. Por eso esa tarde Iger buscó el pleno apoyo de su directorio.

El directorio tuvo reacciones positivas a lo largo de la representación y decidió respaldar el proyecto. Luego estalló en un aplauso y se acabó la reunión. Ésta es una historia de política corporativa, enfrentamientos personales y guerras por territorio. Pero también es la historia de un éxito, aunque el proyecto no cumplió completamente con sus grandes ambiciones.

Casi por definición, cualquier esfuerzo para reimaginar Disney World tendría que ser monumental. Disney World no es un parque de diversiones: es una metrópolis. Cubre más de 11 hectáreas de Florida central, contiene cuatro parques temáticos, cerca de 140 atracciones, 300 lugares para comer y 36 hoteles. Su sistema de monorriel recorre 24 kilómetros de vías, con más de 150.000 pasajeros diarios. Los parques tienen su propia usina y fuerza de seguridad, instalaciones de lavandería que figuran entre las más grandes del mundo, que lavan alrededor de 140.000 kilos de ropa de cama cada día y dan servicio de tintorería para los trajes de 30.000 miembros del personal.

Los parques temáticos tienen un rol esencial en el esfuerzo de Disney por consolidar su compañía. Cuanto más las películas, shows televisivos y personajes de Disney se impregnan en la cultura, tanto más va la gente a los parques temáticos. El ciclo funciona en ambas direcciones: la atracción Piratas del Caribe de Disneylandia se inauguró en 1967 e inspiró la franquicia cinematográfica que desde 2003 generó US$ 3700 millones.

Este círculo virtuoso de consumo de marcas ayudó a la compañía a crecer para convertirse en un conglomerado de medios global de US$ 48.000 millones.

Pero a mediados de la década de 2000 los ejecutivos tenían motivos para preocuparse por el futuro. Disney World, la máxima joya de la corona, perdía atractivo. Los visitantes estaban en caída; alrededor de la mitad de los que iban por primera vez daban señal de que probablemente no volverían por las largas colas, los elevados costos de las entradas y otros puntos negativos del parque.

Dados los precios de las entradas, las familias se veían obligadas a dividirse. El equipo creó diagramas para ilustrar cómo quienes buscaban optimizar el uso del tiempo atravesaban el Castillo de Cenicienta hasta 20 veces al día en medio de una multitud.

El equipo comenzó a considerar si Disney podría crear una pulsera electrónica que pudiera contener todo lo que necesita el visitante: entradas, fotos, cupones, incluso dinero. Daría a los visitantes el ingreso a Disney World, permitiría pagar productos en las tiendas y abriría la puerta de sus cuartos de hotel. Sería una llave virtual al Reino Mágico. La MagicBand (BandaMágica), como se llamó a la pulsera, se convirtió en la pieza central de la Experiencia de la Próxima Generación (Next Generation Experience, conocida por su sigla en inglés, NGE).

Gracias a marcas como ESPN y Pixar, gran parte de Disney es conocida por su enfoque creativo de los negocios. Pero no es así con la división de Parques. "El resto de Disney es más joven, más progresivo, pero [Parques] no", explica un ex líder de alto nivel de la compañía con fuertes vínculos con la NGE. Cada uno que intenta cambiar las reglas tiene que pensar una estrategia para combatir a quienes se le oponen, que defienden estas antorchas tradicionales. Los rebeldes de la NGE sabían que el secreto era crítico para poder desarrollar la visión sin interferencia de la organización en general.

El equipo de la NGE tenía grandes sueños para la BandaMágica. Tendría que interactuar con sensores de corto y largo alcance instalados alrededor del parque. Los sensores de corto alcance permitirían escanear su BandaMágica en las terminales de venta en las tiendas para pagar mercadería, por ejemplo, o hacer el ingreso sin trámites en el hotel.

Los sensores de largo alcance permitirían a Disney seguir a los visitantes durante el recorrido por el parque. Los beneficios potenciales eran múltiples. Al monitorear donde se formaban multitudes, la compañía podría optimizar mejor el flujo. Digamos que los sensores detectan que una sección, el Reino Mágico, se está viendo desbordada en su capacidad por los visitantes: los operadores podrían responder inmediatamente con un desfile de personajes a la vuelta de la esquina, para dispersar el tráfico y reducir la demanda sobre los miembros del elenco (como Disney llama a todos sus empleados de Parques). Este tipo de manejo del tráfico no sería solo un servicio para los clientes, sino que también ayudaría a Disney a ampliar la capacidad del parque para recibir visitantes.

La Banda recogería valiosos datos de los consumidores. El proyecto eventualmente creció hasta incluir una colección de contratistas externos, como Accenture, HP y Synapse. Estos equipos, junto con Frog y el equipo de la NGE, generaron una idea innovadora tras otra. Planificaron un restaurante nuevo, bautizado Be Our Guest (Usted es nuestro Invitado), donde se pediría la comida previamente online y esta sería entregada "mágicamente" en la mesa de los comensales cuando se sentaran.

Es imposible que un proyecto tan grande se mantenga en secreto. A medida que otros grupos de Disney se fueron enterando de la NGE, "la reacción en contra fue inmensa", confía una fuente. "Hubo reacción en contra de operaciones, de seguridad y fraude de la división creativa. Nunca faltaron reacciones en contra", abunda el informante.

Gente de la empresa dice que para el equipo de Frog las luchas internas resultaron desgastantes. Se enfrentaron a la oposición de una fuerza corporativa poderosa: los encargados de preservar el legado creativo de Walt, los Imaginieros, eran responsables del diseño y construcción de los parques temáticos. "El equipo de diseño industrial de Frog realmente molestó a los Imaginieros, pisándole los callos y enfrentándolos en batallas por el control", explica una persona de la empresa. Los Imaginieros resistieron; en un momento exigieron currículums individuales de cada diseñador de Frog asignado al proyecto, movida que algunos percibieron como un ataque personal.

La pelea por los accesos, en los que los clientes usarían sus Bandas para ingresar a cada atracción fue típica de la disfunción entre Frog y los Imaginieros. Frog imaginaba un stand hasta la altura de la cintura con la silueta de la cabeza del ratón Mickey, con un lector incrustado. Los Imaginieros decían que ver el rostro de Mickey en cada puesto de entrada sería desconcertante. Grandes extensiones del parque que no tenían nada que ver con el ratón.

El 30 de marzo de 2010, el equipo de la NGE le presentó a Iger el laboratorio detallado. Quedaron impresionados, pero Iger alertó al equipo que no debía morder más de lo que pudiera masticar. Fueron tantos conceptos diferentes a la conducción de Disney que algunos se preguntaban si su objetivo era impresionar a los máximos jefes con el potencial a largo plazo de la NGE por medio de elementos llamativos. Estaba, por ejemplo, el concepto de Padgett para modificar la llegada y partida del aeropuerto. Un equipo comenzó a diseñar un carrito para el equipaje, tan compacto que podía pasar por una máquina de rayos X de Disney sin obligar a los pasajeros a separar y cargar las valijas y mochilas en la cinta transportadora. Se debatió cómo modificar las máquinas de rayos X del aeropuerto y Padgett incluso organizó una reunión con los funcionarios de la TSA. "Ese proyecto costó probablemente cerca de US$ 500.000", dice una fuente que conoció el trabajo conceptual.

En febrero de 2011, el directorio autorizó un presupuesto por valor de US$ 1000 millones para MyMagic+. El primer plazo fijado para el proyecto fue febrero de 2012. Pero resultó demasiado optimista. Mucha gente quería parte de las grandes sumas que iban a Parques. "Ése fue el gran punto de viraje", dice un alto contratista de la NGE. Cada división parecía reclamar lo suyo. Las luchas intestinas se apoderaron del proyecto, sin embargo, pese a las peleas, el plan siguió adelante. El 7 de enero de 2013 Disney finalmente hizo un anuncio y reveló MyMagic+. En un artículo en The New York Times, Tom Staggs afirmó que el proyecto era "transformativo". "Queremos hacer que experiencias más pasivas sean todo lo interactivas posible", dijo el jefe creativo de los Imaginieros, Bruce Vaughn.

Pero MyMagic+ aún no estaba lista para el lanzamiento. Según una fuente, una auditoría interna encontró 250 defectos en el hardware y los sistemas de software de MyMagic+ en los parques. Mientras tanto, el costo de rediseñar e integrar DisneyWorld.com con MyMagic+ se elevó a alrededor de US$ 80 millones.

Poco después de mi último viaje a Disney World fui a Glendale, California, para visitar a la gente que muchos en la NGE culpan por todo lo que no se hizo de MyMagic+. Desde que Walt acorraló a un grupo de dibujantes, escritores e ingenieros en su grupo de Empresas WED en 1952, la misión de los Imaginieros ha sido transportar a los visitantes a otro mundo, sumergirlos en experiencias tan encantadoras como para lograr que vuelvan una y otra vez. ¿Entonces porque se resistieron a MyMagic+?

El 5 de febrero me encuentro esperando fuera de la oficina de Tom Staggs en Burbank cuando se me acercan dos representantes de Relaciones Públicas para decirme que se ha cancelado mi entrevista. Bob Iger acababa de nombrar a Staggs jefe operativo de la Walt Disney Company.

Ese día los reporteros escribieron que Staggs ganó la "competencia con el jefe financiero Jay Rasulo, debido en parte a su éxito al aumentar los ingresos y ganancias". La mayoría destacan dos logros: Disneyland Shangai y MyMagic+. Iger mismo alabó el proyecto en la llamada para anunciar los ingresos a los inversionista. "Alrededor de 10 millones de visitantes ya usaron las bandas. Es abrumadoramente positivo", dijo.

La tarde siguiente Staggs se reunió conmigo en la sede de Imaginiería. Me recibió fuera de su oficina en la esquina del primer piso con una sonrisa. Staggs tiene una silueta delgada; vestía vaqueros y una camisa blanca de cuello abotonado y apoyó sus pies con sus zapatos de cuero en la mesa ratona. Me dio una visión general del desarrollo de MyMagic+ y me dijo que el proyecto costó menos que lo presupuestado y que no se retrasó. "Dado que dijimos que no había un plazo determinado, es difícil decir si lo cumplimos", explicó.

Staggs anunció que MyMagic+ se extendería a los otros parques temáticos de Disney. Pero cuando le pregunté qué significa esto, dijo que la compañía desplegará "variaciones de MyMagic+". Explica que esto "no significa que la BandaMágica será usada en todos [los parques]". Se prevé que Shangai tendrá una proporción tan elevada de visitantes con teléfonos inteligentes, que no habrá necesidad de exportar la BandaMágica. Podría reemplazarla una aplicación MyMagic+.

Staggs parecía sugerir que la BandaMágica puede no ser necesaria en el futuro. Y sugirió que eso no es una señal de fracaso. "Nos beneficiamos siendo menos pretenciosos que si dijéramos: «Bueno, inventamos esta BandaMágica, tenemos que usarla en todas partes». La usaremos donde tenga sentido", dijo. Para los ejecutivos, lo que más importa es que Disney vaya en la dirección correcta. "Fue un gran proyecto. Estamos muy orgullosos de que se dio en esta organización. Sería una locura decir que otra cosa que no fuera que el enfoque de colaboración que adoptamos podría haber logrado el éxito."

Quizá Staggs esquive el bulto. Los Imaginieros y Frog, por cierto, tuvieron desacuerdos en el desarrollo de MyMagic+ igual que muchos más. Pero llevó a una conclusión exitosa. Lo que Staggs llama "incomodidad constructiva" es lo que define la colaboración sofisticada.

Al fin de cuentas me dice: "[Este fue] uno de los procesos con más colaboración que hemos emprendido y tendemos a ser muy colaboradores por naturaleza".

Las claves del gran proyecto

Parques en caída

Más allá de la visión de innovación que se tiene de Disney, los parques no lograban revertir algunas críticas

Espera tediosa

En los últimos años, las largas colas y los problemas logísticos en los diferentes parques eran las principales quejas

La pulsera salvarora

En 2011, el directorio aprobó un plan para poner en marcha un proceso de digitalización de Disney World

1000 Presupuesto

Son los millones de dólares que la dirección entregó al grupo que dirigió el plan

Las internas

El plan, que abarcaba a la mayoría de las áreas de la compañía, se topó con el ala más conservadora que no confiaba en la Banda Mágica

El estreno

El año pasado, el ingreso a los parques y gran parte de los pagos y consumos que allí se hacen se realizan con este sistema de pago electrónico

Mucho por hecer

Pese a que ya ha mejorado la experiencia de los usuarios, aún son pocas las actividades que aprovechan el potencial de la banda magnética.

Traducción Gabriel Zadunaisky

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