Job crafting o la posibilidad de diseñar tu propia jornada laboral
Un cambio en la manera de pensar los puestos, que se pueden "cocrear"con quienes los ocupan para mejorar su performance en la organización
LA NACIONJorge Mosqueira
El mundo se ha dado vuelta y no todos tenemos la capacidad de ponernos de cabeza para adecuar la perspectiva. Se entendía que la job description (descripción de tareas) era imprescindible, tanto para el empleado como para el empleador. Cada uno sabía lo que tenía que hacer o pedir, pero viene surgiendo una alternativa, que es el job crafting, construcción del trabajo por parte del empleado. Significa rediseñar el puesto de acuerdo con los gustos y las competencias individuales o grupales.
El nuevo enfoque revierte aquellos criterios con los que se diseña en primer lugar el puesto de trabajo y luego se trata de conseguir la persona que encaje de la mejor manera posible. Pero se han comprobado fracasos importantes, por la obcecación de encontrar la aguja en el pajar. Es la primera dificultad. Luego vienen otras. Por ejemplo, la incorporación de los llamados "talentos" dentro de una definición de puesto que al poco tiempo le queda chica. Algo así como intentar meter un acolchado de dos plazas en una caja de zapatos. Todo lo que sobra, lo que no entra, pertenece a la zona talentosa y se pierde, porque "el talento" irá en busca de mejores posibilidades.
Esto es lo que intenta resolver el job crafting. Hay una curva de aprendizaje que se agota, como máximo, en tres años. Luego la tarea empieza a ser aburrida, sin variantes ni desafíos importantes.
Buen momento para que el empleado proponga un rediseño de su puesto, en tres áreas que son definidas por los estudiosos del tema, como Amy Wrzeniewski y Jane E. Dutton, citadas en un trabajo dos investigadoras chilenas, Rosario García Fuentes y María F. Sánchez Arroyo: "De este modo, las personas pueden realizar tres tipos de cambios: físicos, en las relaciones y/o cognitivos. En primer lugar, los trabajadores pueden realizar cambios en la forma, naturaleza o número de tareas (cambio físico). Un ejemplo de ello es el caso de un empleado que solicita tareas que requieren nuevas habilidades, porque siente que su trabajo es monótono. En segundo lugar, los empleados pueden cambiar la calidad o cantidad de sus interacciones con otros en su ambiente laboral (cambio en las relaciones). Por ejemplo, un individuo puede evitar establecer contacto con personas que considera problemáticas. En tercer lugar, un trabajador puede hacer modificaciones en la manera como percibe su trabajo (cambio cognitivo). Un ejemplo de ello es la enfermera que ve su trabajo como un tema de vocación y entrega total al cuidado de los pacientes, en lugar de verlo como una atención netamente técnica)".
El tema es vasto, pero interesante ante las expectativas laborales actuales y futuras. Detrás hay una idea simple y antigua: nadie sabe más sobre cómo mejorar el trabajo que el propio empleado/a u operario/a que lo realiza. Tradicionalmente, hay quienes saben lo que hay que hacer y los que no, estableciendo una verticalidad asfixiante que desperdicia, precisamente, a aquellos talentos ocultos por el sistema, como señalaron Gore y Gingold en este mismo suplemento.
El mejor medio para entender el concepto es el humor gráfico, de la mano de Quino, en una serie publicada hace años. Intentaremos cometer el sacrilegio de trasladarlo a palabras.
Un hombre acude a un funcionario con una hoja de papel, llena de trazos curvilíneos. Pide: "Yo quisiera vivir así. ¿Qué le parece?". El funcionario la rechaza y le devuelve una hoja cuadriculada: "Por razones de convivencia, debemos vivir así". El hombre se va, entristecido. En el último cuadro, el funcionario derrama una lágrima. La organización del trabajo también será cada vez menos cuadriculada.
Por Jorge Mosqueira
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