Henri Hourcade: "Al país no le haría mal un poco más de marketing"

PARÍS.- Hacia 1931, el año de su fin, "La Aéropostale" realizaba vuelos nocturnos de Francia a la Argentina y había visto pasar por sus cabinas a los famosos aviadores Jean Mermoz y Antoine de Saint-Exupéry. Esos primeros ensayos fueron la semilla de lo que sería la historia de Air France en el país: dos años después, la actual aerolínea de bandera francesa absorbió aquella empresa que soñó con reinar en los viajes transatlánticos y comenzó el trayecto para afianzar su relación con Sudamérica.

Hoy, junto con KLM desde 2004 en el grupo Air France-KLM, venden el 22% de los asientos ofrecidos en los tramos entre Europa y América latina, y lideran las conexiones entre ambos continentes, seguidos por el grupo IAG -formado por British Airways e Iberia-, con el 17 por ciento.

Con esas cifras inició su diálogo con LA NACION Henri Hourcade, director para América latina, Caribe y océano Índico de la compañía francesa-neerlandesa. "Este es el resultado de una inversión histórica y deseamos quedarnos en esa posición por la historia que nos une, la posición geográfica y por nuestros hubs [centros de conexión]", aseguró.

En la Argentina, particularmente, el grupo anunció en octubre último un aumento de la frecuencia de vuelos que unen Buenos Aires con Ámsterdam: de cuatro a cinco por semana. "De esa manera, aumentamos un 25% la oferta de asientos. Tenemos la oportunidad de llegar a uno por día, pero primero queremos ver que se consolide la ruta y que resulte redituable", aclaró.

El ejecutivo sostuvo que "es difícil" mantener el nivel de inversiones para vuelos tan largos -entre Buenos Aires y París o Ámsterdam hay unas 13 horas de viaje-, pero que el grupo la impulsa porque buscan potenciar la venta de los asientos en clase ejecutiva y ofrecer "los mejores productos" que tengan sus aeronaves, también en turista.

"Estamos muy satisfechos con los resultados en la Argentina, aun cuando globalmente el turismo hacia Francia ha sido afectado por los atentados", continuó, y agregó que, cuando visitó Buenos Aires junto al CEO de KLM, Pieter Elbers, en octubre, las impresiones que se llevaron fueron de "optimismo y cambio" y "mayor facilidad para los negocios".

Para continuar creciendo en la relación, reconoció, la Argentina debería hacer un esfuerzo extra en promocionarse como destino en Europa. "Creemos que un poco más de marketing no le haría mal al país para impulsar el turismo. Además, sería una fuente de crecimiento para nosotros", señaló. Asimismo, indicó que varios lugares de América latina y el Caribe, especialmente aquellos que ofrezcan la posibilidad de realizar ecoturismo, tienen posibilidades de aumentar el tráfico que reciben por el miedo al terrorismo en otras ciudades europeas o asiáticas.

Por otro lado, mencionó la posibilidad de aumentar las conexiones internas en el país de la mano de Aerolíneas Argentinas. Indicó que considera que es un "buen momento" para hacerlo, ya que visitó Aeroparque en los últimos meses y lo encontró "muy bien". Air France-KLM y la aerolínea de bandera local trabajan en conjunto dentro de la alianza de compañías aéreas SkyTeam. "Para nosotros es útil trabajar en alianza con una compañía que conoce muy bien el mercado local y tiene buenas conexiones domésticas para complementar vuelos de larga distancia. Gran parte de nuestra estrategia en América latina es continuar consolidando relaciones con socios como Aerolíneas Argentinas, Gol y Copa", añadió.

Finalmente, evaluó las posibilidades del desarrollo de las aerolíneas low cost en la Argentina. "El modelo que proliferó hasta ahora en América latina son nuevos actores en vuelos de corta distancia desde y hacia destinos muy densificados. Considero que este mercado podrá crecer en la Argentina como lo hizo en cualquier otro país de Europa", opinó.

Intensa competencia

Air France-KLM tiene dos frentes abiertos en la batalla por los clientes. El primero, las aerolíneas asiáticas, que compiten contra las europeas por ofrecer los mejores productos. El segundo, las compañías low cost, que obligaron a que el grupo francés-neerlandés redefiniera en 2005 a la marca Transavia -pertenecía a la empresa holandesa antes de la unión- como un servicio enteramente de bajo costo.

Sobre la competencia de las low cost, señaló que juegan bajo condiciones desiguales, ya que aquellas empresas no deben pagar tasas aeroportuarias tan grandes como las aerolíneas tradicionales. En tanto, sobre las empresas asiáticas, explicó que el principal problema radica en que los sueldos de los equipos de trabajo no son tan altos como en el caso de grupos con sede en Europa. "Todo esto nos enseñó a nunca subestimar ningún tipo de competencia", expresó.

Por eso, el contraataque debió considerar dos variables no tan fáciles de combinar: reducir costos, pero sin perder calidad en los productos y servicios. Con planes quinquenales de mayor productividad y retiros voluntarios, el grupo, que en 2015 tuvo ingresos por más de 26.000 millones de euros y transportó a casi 90 millones de pasajeros, busca hacerle frente a un terreno cada vez más árido para las compañías tradicionales.

"Reducir costos es algo natural para nosotros y es una respuesta lógica a la competencia", dijo Hourcade. Por otro lado, el grupo francés-neerlandés trabajó con una automotriz de alta gama para estudiar los detalles de los autos y tomar ideas. "Se trata de un esfuerzo enorme para mejorar la productividad sin que eso vaya en detrimento de la calidad del producto", concluyó.

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