Heinz se pone a dieta bajo el control de su nuevo dueño brasileño, 3G Capital
POCATELLO, Idaho, EE.UU.—Durante años, los gerentes de H.J. Heinz Co. consideraban su planta de alimentos congelados en esta región como un modelo, calificándola como la mejor de Estados Unidos en 2009 y 2011 en cuanto a se-guridad, limpieza y eficiencia.
No es de extrañar, entonces, que los trabajadores de la planta interpretaran la compra del fabricante de ketchup por una empresa brasileña respaldada por el inversionista multimillonario Warren Buffett en febrero pasado como una buena noticia. Se trataba de una operación de US$23.000 millones, una de las mayores en la historia de la industria de alimentos, y los em-pleados cuentan que los gerentes de la fábrica les dijeron que esperaran una expansión.
Sin embargo, los 400 trabajadores de la planta han sido víctimas de una campaña de reducción de costos que el resto de las empresas de alimentos sigue con suma atención. Aunque Heinz había sido considerada una de las empresas más eficientes del sector, el principal inversionista brasileño, la empresa de private equity 3G Capital, cree haber identificado muchas áreas donde recortar gastos.
Heinz anunció en noviembre que cerraría la planta de Idaho en el primer semestre de este año. Tal vez haya sido una fábri-ca modelo, pero también era un ejemplo del tipo de logística poco razonable que estaba costándole caro a Heinz. Las enchiladas congeladas, por ejemplo, eran trasladadas por camión unos 1.600 kilómetros desde una planta en San Diego, empacadas con arroz y salsa en Idaho, y despachadas a centros de distribución en la costa este de EE.UU.
Heinz cerrará plantas en Carolina del Sur y Ontario, Canadá. La reorganización abarca grandes cambios en la cúpula ejecutiva. En total, los nuevos dueños han eliminado unos 1.480 empleos, alrededor de 5% de la fuerza laboral mundial de la empresa.
Las decisiones han sorprendido a la industria de alimentos en parte porque Heinz ya se había apretado el cinturón durante varios años ante la presión del inversionista Nelson Peltz, que obtuvo dos puestos en la junta directiva en 2006. "No teníamos grasa de la cabeza a los pies. Teníamos grasa de la cabeza a los hombros", dice Gil Schneider, quien en julio perdió su puesto como director financiero de la división de América del Norte.
La reestructuración de Heinz está en el centro de cambios más amplios. Durante años, las empresas del sector de alimentos empacados se expandían junto con la economía, sin necesidad de hacer grandes ajustes. "Podían conseguir que sus ganancias crecieran un par de puntos porcentuales casi sin pestañar", señala Jeff Gell, de Boston Consulting Group.
La recesión, sin embargo, mermó el crecimiento e hizo que los consumidores economizaran más. Las empresas de alimentos han visto que los descuentos y las promociones que solían utilizar para estimular las ventas durante la crisis han perdido fuerza. Mientras tanto, las grandes cadenas minoristas como Wal-Mart Stores Inc. han aumentado su poder para negociar precios más bajos, indica Andrew Lazar, analista de Barclays.
Los fondos de private equity y los inversionistas activistas están ejerciendo parte de la presión. El mes pasado, Peltz, que dirige la firma de inversión Trian Fund Management LLP, obtuvo un puesto en la junta directiva de Mondelez International Inc., fabricante de los chocolates Cadbury, luego de presionar públicamente a la empresa durante meses para que mejore sus márgenes de ganancias. El fondo de cobertura Corvex Management LP presionó a Ralcorp Holdings Inc., que produce alimentos que los minoristas venden como marcas propias, para que accediera a ser adquirida en 2012 por ConAgra Foods Inc. por US$5.000 millones.
Cuando Heinz captó la atención de Peltz hace casi una década, era conocida por las generosas prestaciones para sus empleados. Hace mucho tiempo, su fundador construyó una piscina y un gimnasio en su sede, en Pittsburgh.
Peltz presionó a Heinz para que redujera costos y vendiera activos para concentrarse en el ketchup y otros negocios primor-diales, como los alimentos congelados y para bebé. Los beneficios de los ejecutivos en Pittsburgh empezaron a desaparecer.
Las acciones de Heinz aumentaron casi 80% desde el momento en que se divulgó que Peltz había adquirido una participación, en febrero de 2006, hasta febrero de 2013, cuando se anunció la venta a 3G Capital. Los ingresos ascendieron a US$11.500 millones en el año fiscal que concluyó en abril de 2013, frente a US$9.000 millones en 2007, el primer año de Peltz en la junta. No obstante, el margen de ganancia operativa cayó a lo largo de ese período, desde más de 16% a 14,4%. Schneider reconoce que los recortes de gastos dejaron algunas áreas relativamente ilesas, incluyendo la remuneración y los viajes de los ejecutivos de mayor rango. "Solíamos tener reuniones para hablar sobre la reducción de costos en el Ritz-Carlton en Naples (Florida)", recuerda.
3G Capital conoce bien los mercados estadounidenses de bebidas y alimentos. Su cofundador, Jorge Paulo Lemann, era uno de los mayores accionistas de la cervecera belga-brasileña InBev y ayudó a orquestar la compra de Anheuser-Busch en 2008. InBev posteriormente recortó en 6% el personal de la cervecera estadounidense.
La firma brasileña adquirió la cadena de comida rápida Burger King en 2010. Inmediatamente, sustituyó al presidente ejecutivo y eliminó la mitad del personal de 600 personas en la sede. Al mismo tiempo, reforzó la inversión en marketing. En junio de 2012, la empresa volvió a cotizar en bolsa como Burger King Worldwide Inc. y sus acciones han escalado 58% desde entonces, superando el desempeño de las de McDonald’s.
Unos días después de cerrarse la compra de Heinz en junio pasado, los ejecutivos de la empresa acudieron a su reunión anual de liderazgo en un elegante hotel de San Francisco. El recién nombrado presidente ejecutivo, Bernardo Hees, anunció el reemplazo de casi todos los altos ejecutivos. Heinz despidió a 350 empleados en Pittsburgh y motivó a los gerentes a re-negociar mejores acuerdos con los proveedores y firmarlos por plazos más largos, dice Schneider. 3G Capital también arremetió contra la extensa red de fábricas de Heinz.
La planta de Idaho, que produce alimentos congelados, había pasado por una ronda de reducción de gastos, incluyendo la eliminación de la fiesta navideña, antes de la venta, según Gordon Cook, un empleado de 60 años que se jubiló el año pasado.
Sin embargo, había un problema. El mercado de alimentos congelados empacados se había visto afectado por un cambio de los consumidores hacia los alimentos más frescos y Heinz tenía demasiada capacidad de producción en ese sector. Además, la planta estaba ubicada lejos de las otras fábricas de la empresa y de sus principales mercados. En noviembre, unos meses después de que se completara la venta de Heinz, el director de manufactura de productos congelados comunicó la noticia: la planta cerraría.
Un vocero de Heinz indica que la empresa consolidará sus operaciones de alimentos congelados en Ohio, que es la "ubicación más céntrica para clientes, distribuidores y los suministros que necesitamos". Agregó que la decisión de cerrar la fábrica de Idaho "se basó principalmente en su ubicación en relación a nuestra base de clientes/consumidores y la necesidad de mejorar eficiencias de transporte y el hecho de que tenemos exceso en capacidad de manufactura congelada".
Por Annie Gasparro
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