Gurúes en problemas. Los fracasos más estrepitosos del management

En la vorágine del mundo de las organizaciones en la actualidad, hay muchas teorías de management que han quedado obsoletas simplemente porque el contexto de las empresas cambió radicalmente en relación al momento en que se escribieron. Sin embargo, hay algunas teorías que directamente fallaron o son un boomerang para cualquier organización que las quiera aplicar. A continuación, exploramos cuatro grandes temas y gurúes de esas temáticas que escribieron y armaron marcos conceptuales que, de aplicarlos hoy, probablemente harían implosionar a la organización.

Management 2030 de La Nación: el desafío de construir un mundo distinto

Cambiar todo el tiempo y perdernos en el limbo: John Kotter escribió el best seller Liderando el cambio. En este libro Kotter expuso su teoría sobre la transformación en las organizaciones que fue seguida por muchísimas corporaciones para generar los cambios que deseaban hacer. Kotter sugiere 8 pasos para la transformación de una empresa: establecer el sentido de urgencia, formar una coalición, crear una visión, comunicarla, empoderar a otros para que actúen acorde a la visión, planificar y crear éxitos de corto plazo, consolidar las mejoras y producir más cambio, y, finalmente, institucionalizar el nuevo modelo. El modelo de Kotter se basa en la tradición de Harvard de tener directivos heroicos que cargan con el proceso de cambio solos. Claro, Kotter escribió esto en Harvard, donde más del 62% de los casos utilizados en temas de cambio retratan a líderes increíbles, que tienen ideas maravillosas y generan un cambio incomparable. ¿No existe nadie más en las organizaciones que estos superhéroes del cambio constante?

El libro también establece que aquellos individuos que resisten al cambio tienen que ser descartados de la organización. ¿Y qué pasa si en vez de ser resistentes e inertes al cambio esa gente tiene buenas razones para resistir? ¿O no se puede opinar si uno está en contra? Lo que esto genera son procesos de cambio y transformación en donde la organización es arrastrada en una vorágine donde todos y cada uno pierden el ancla y la organización queda a la deriva.

Cuidado con los directivos que quieren todo rápido y para ayer. Cuando la necesidad de rapidez para actuar se convierte en algo frenético, ese gerente puede perder control de su trabajo y convertirse en una amenaza para la organización.

En los procesos de cambio, hay que tomar nota de las cosas que no cambian en la organización, porque la gestión del cambio sin manejar la continuidad no es cambio ni transformación, es anarquía. También hay que asegurarse que las personas puedan estar ancladas en un conjunto de valores para lograr que si la estrategia, productos o procesos cambian, los valores funcionen como la salvaguarda que permitan que la gente no se sienta perdida cuando la organización está transformándose. En definitiva, no todo es cambio en el proceso de cambio. Cambiar requiere que algunas cosas continúen para no perderse en el terremoto de la transformación.

Hay que medir todo, sino, no sirve: En un artículo famoso titulado The Big Idea, Robert Kaplan y Michael Porter consideran que "lo que no puede ser medido no puede ser manejado". Una estupidez maravillosa. Las cosas que probablemente más nos interesan en la vida no pueden ser medidas. Por supuesto hay que generar mediciones, pero no quedar cautivados de la medición por la medición en sí misma. Alfred North Whitehead escribió en 1925 que "hace falta una mente inusual para realizar el análisis de lo obvio". Clarísimo.

Las mediciones pueden darnos la base para generar descripciones a nivel de la organización. Pero ¿nos permite ver toda la película de lo que sucede? Supongamos que las ventas de nuestro producto subieron. ¿Por qué? Puede ser por la expansión del mercado, porque el competidor se equivocó o porqué se bajó el precio, sacrificando calidad.

Nacidas para fracasar: Tres libros y sus autores marcaron dos generaciones de líderes a partir del supuesto de que había empresas increíbles nacidas para ganar y perdurar. En busca de la excelencia de Tom Peters (1982), Empresas que perduran(1994) y Empresas que sobresalen (2001) de Jim Collins y Jerry Porras. Estos autores utilizaron el mismo método de análisis: listaron las empresas que eran "excelentes", "sobresalientes" o "perdurables" en un intento de transferir la fórmula detrás del éxito que habían tenido. La promesa era que imitando las prácticas de estas empresas únicas, también se podría imitar su performance maravillosa. Sin embargo, si vemos hoy lo que sucedió con esas empresas increíbles, es increíble que esos libros hayan vendido tantas copias.

Los tres libros mencionan a 50 empresas (son más pero sacamos las repeticiones) que a lo largo del tiempo tuvieron una performance irregular o, directamente, dejaron de existir. Siete de las 50 empresas desaparecieron, nueve fueron un fracaso en su performance, cinco tuvieron una performance menor a la media y casi veinte un desempeño nada destacable para ser empresas "excelentes". Pareciera que ser excelente no es suficiente para sobrevivir. Y es que para las organizaciones hay algo que los autores no tuvieron en cuenta: el contexto externo es más importante para la supervivencia que el contexto interno de la compañía. Al analizar a una organización, hay que pensar en tener algo más que un BHAG, la expresión de Collins que implica un objetivo importante y audaz, hay que tener un buen objetivo sustentable a lo largo del tiempo.

El mejor talento es el codicioso e inescrupuloso: En 2001, unos meses antes de que se desatara el escándalo en el que el gigante Enron de energía se declaraba en bancarrota luego de que se descubriera que "maquillaba" sus pérdidas con negocios con sus propias subsidiarias, se publicaba el best seller La guerra por el talento. "Empresas como Enron son fantásticas, porque son obsesivas con el talento", decía el libro. Luego citaba una frase de un ejecutivo de la compañía fraudulenta: "Contratamos a personas muy listas y les pagamos más de lo que ellas piensan que valen". Es la mejor manera de crear bestias brutas organizacionales que escalan dentro de las compañías sin tener experiencia ni compromiso. De esa manera, cuando se acercan a la cima, lo primero que hacen es robar y "tapar los agujeritos", porque les faltan otras aptitudes importantes. La bestialidad en Enron estaba claramente expuesta en su sistema de evaluación de desempeño: los empleados que se encontraban en el ránking superior de la empresa recibían aumentos de hasta 30% o más del salario, bonos y acciones. Aquellos que eran evaluados con un satisfactorio recibían un pequeño bono. Y los que requerían mejoras no recibían nada.

Las organizaciones efectivas son comunidades de personas, no una colección de recursos humanos. Esa palabra, recursos humanos, es espantosa y habla de lo que la organización es y cómo considera a la gente: en un activo descartable.

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