GM aún tiene que lidiar con su viejo fantasma
Según algunos parámetros, General Motors Co. está en su mejor forma desde sus días de gloria en los años 50 y 60, con ganancias récord, productos competitivos y mercados globales en crecimiento.
Entonces, ¿por qué está enojado su presidente ejecutivo, Dan Akerson?
Es por problemas como el enfrentamiento interno por el precio de un nuevo Chevy Cruze que será ensamblado en Corea del Sur y vendido en México. Un ejecutivo del departamento financiero de GM quería subir el precio para mejorar los resultados de su división. Mientras, su contraparte en México quería que el auto fuera barato y viajó a Corea para defender su argumento. Las negociaciones fueron duras e inflexibles. "Cuando pienso en eso, me pongo tan…", dijo Akerson en una entrevista, apretando los puños y haciendo una mueca antes de cambiar de tema.
A pesar de lo mucho que ha avanzado la compañía, Akerson y sus lugartenientes en la "nueva" GM dicen que siguen tropezándose con los fantasmas de la vieja automotriz: la reliquia torpe y pesada que acabó en una corte de bancarrota en 2009.
El gigante global sigue funcionando como una colección de pequeñas compañías regionales, dicen, y no de una manera eficiente. Su fragmentada operación de manufacturación no logra capitalizar el alcance global de la empresa y un anticuado sistema de contabilidad financiera y revisión interna de resultados agudiza las divisiones que los rivales han logrado eliminar.
La famosa burocracia de GM sigue viva. Ejecutivos en Detroit, la sede principal de la automotriz, dicen que encuentran resistencia de gerentes de rango medio en decisiones de todo tipo, desde motores hasta pensiones. GM, agregan, aún tiene demasiados empleados, modelos y operaciones que se cruzan y duplican.
"Lo bueno de nuestro proceso de bancarrota es que sólo se demoró 39 días", señaló Akerson. "La mala noticia es que nuestro proceso de bancarrota sólo se demoró 39 días. Si hubiéramos estado allí más tiempo, algunos se habrían fijado en estas cosas".
Akerson y su equipo —que incluye a la directora de producto, Mary Barra; al director de operaciones para Norteamérica, Mark Reuss, y al jefe de marketing, Joel Ewanick— dicen que hay progreso en la resolución de viejos problemas y aseguran que tienen una visión para una GM más unida. Sin embargo, reconocen que comunicar esa meta y encaminar la burocracia de GM hacia ella les está resultando más difícil de lo esperado.
El éxito de la iniciativa es clave para los esfuerzos de GM en su intento por mantener el ritmo de la recuperación, que está mostrando signos de desaceleración. Si GM no puede orquestar rápidamente el cambio dentro de la empresa, dicen ejecutivos y observadores externos, corre el riesgo de quedarse rezagada frente a sus competidores.
Jeremy Anwyl, presidente ejecutivo de Edmunds.com, una firma de investigación del sector automotor, se pregunta si el mensaje de los ejecutivos está llegando. El ferozmente competitivo mercado de hoy en día "hace que la atención se concentre en el funcionamiento de la empresa, la comprensión de las decisiones que se toman y el nivel de cohesión con el que trabajan los equipos", señala. "No me da la impresión de que esto sea una prioridad en GM", agrega.
La recuperación de GM es real. El año pasado obtuvo una ganancia récord de US$7.600 millones. A nivel mundial, las ventas crecieron 40% y su participación de mercado se ha estabilizado tras una larga caída. En América del Norte, GM no ha tenido que recurrir a descuentos significativos de precios para vender sus vehículos y tiene márgenes sólidos de ganancias. Los ejecutivos han fijado una meta de utilidades anual de US$10.000 millones, algo que algunos analistas consideran factible.
Sin embargo, muchas personas dentro y fuera de la compañía esperaban que GM estuviera más adelantada, dada la ayuda que recibió del gobierno estadounidense: cancelación de la deuda, protección de exigencias sindicales y un rescate financiero con dinero de los contribuyentes. Su salida de la protección de la corte de bancarrota también coincidió con una crisis en Toyota Motor Corp., su principal rival.
Cae el optimismo
La acción de GM está 33% por debajo de su precio inicial de oferta, y las de Ford han caído casi lo mismo debido al impacto de la crisis europea y de la desaceleración de Estados Unidos en el sector automotor. Esto ha llevado a que el optimismo de Wall Street de cara a GM sea más medido que hace dos años.
En lo que va del año, GM ha estado rezagada frente a Ford en el mercado estadounidense, tanto en el crecimiento de las ventas como en rentabilidad. Además, la nueva línea de camionetas de Ford está vendiéndose más que la desactualizada línea de GM. Chrysler Group LLC, alguna vez tan poco competitiva que el gobierno llegó a considerar su eutanasia, ha usado un marketing inteligente y el rediseño de sus vehículos para ganar este año 1,4 puntos porcentuales de participación en el mercado de EE.UU. GM ha perdido dos puntos.
Las compañías asiáticas, entretanto, han registrado una completa recuperación después de las interrupciones causadas por el terremoto y el tsunami de Japón en 2011.
Akerson, ex director de telecomunicaciones que se convirtió en presidente ejecutivo de GM en septiembre de 2010, suele decir en reuniones con su personal que la empresa está ganando dinero, "pero no la cantidad que una empresa de su tamaño debería ganar".
La debilidad en Europa es la principal razón de la desaceleración, concuerdan ejecutivos y analistas externos. Otra razón es el propio rescate gubernamental. Por ejemplo, ejecutivos de GM dicen que han tenido dificultades para atraer sangre nueva bajo los límites impuestos por el gobierno federal sobre la remuneración de ejecutivos.
Mientras tanto, un adormecimiento en el estreno de nuevos vehículos —el legado de la agresiva reducción de costos durante la crisis— ha deprimido los resultados en EE.UU. En los próximos 18 meses, GM lanzará varios vehículos nuevos —incluyendo sus primeras camionetas en más de seis años— con los que espera impulsar las ventas.
Algunos de los desafíos estructurales de GM se remontan a décadas atrás. Fundada en 1908 como una compañía holding para Buick, creció con la incorporación gradual de varias marcas de autos y luego otros negocios como el de electrónicos, electrodomésticos y aeronaves. GM se deshizo de varias de esas operaciones, pero el resto de las piezas nunca se unieron con éxito.
Para ayudar a impulsar esa integración, Akerson se está embarcando en un ambicioso esfuerzo para reconfigurar el organigrama de GM, con el objetivo de eliminar las funciones redundantes y los sistemas que recompensan a los ejecutivos según el desempeño de sus unidades individuales de negocios.
Para empezar, quiere desmantelar los cuatro brazos regionales que hoy constituyen GM: América del Norte, América del Sur, Europa y Operaciones Internacionales, cada una con su propia división de fabricación y otras filiales.
Su meta es elevar cada una de las principales funciones de GM, tales como fabricación, compras y marketing, y colocarlas bajo una única cabeza global. Dos ejecutivos de alto nivel se encargarían de supervisar las marcas Chevrolet y Cadillac y de dirigirlas a nivel mundial. A su vez, cada país tendría su propio ejecutivo a cargo de los productos, ventas y la fijación de precios.
La reorganización, si tiene éxito, será el mayor cambio en la estructura de GM en más de dos décadas y la pondría en línea con rivales como Ford, Toyota y Volkswagen AG.
Según Akerson, tomaría al menos un par de años desarrollar y globalizar la fabricación de GM, una tarea que su rival Ford tiene casi terminada. Si lo hace, GM podría conseguir economías de mayor escala mediante el despliegue de la misma base de vehículos, motores y plantas para producir una variedad de autos para múltiples mercados.
Sin embargo, la resistencia de gerentes de rango medio y alto ha desacelerado el progreso, dicen ejecutivos. Los empleados administrativos han resentido algunas de las decisiones de Akerson, como un cambio en los planes de pensiones y la reducción de bonificaciones anuales, a pesar del récord en ventas.
Entre las tareas pendientes de GM está la refinación de su línea de vehículos, que cuenta en la actualidad con 35 modelos.
"Todavía hay mucho por hacer, pero las pequeñas victorias están empezando a sumarse", señala Adam Jonas, analista de Morgan Stanley. Akerson, añade, "es mejor de lo que la gente piensa".
Por Sharon Terlep
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