GE cambia su icónico modelo de gestión
En lugar de altos ejecutivos generalistas, favorece los especialistas en una industria
The Wall Street Journal AmericasKate Linebaugh
General Electric Co. está inaugurando un nuevo capítulo en filosofía de gestión. El conglomerado que en su día se las arreglaba para todo con jefes generalistas, ahora apuesta por expertos que conocen en profundidad su industria.
Se trata de un cambio en el paradigma de una compañía que durante décadas había hecho de su conjunto de herramientas de gestión rigurosamente aplicado pero genérico un elemento clave de su identidad. Al igual que todas las empresas, GE busca un poco de ambos rasgos en sus líderes, pero parece que la balanza ahora se inclina hacia la especialización.
En lugar de reubicar deliberadamente a sus altos ejecutivos cada pocos años para exponerlos a otros departamentos de la empresa, GE ahora los mantiene en sus divisiones de negocios por más tiempo que antes, con la esperanza de que una comprensión más profunda de los productos y clientes les ayude a ganar ventas.
Mayor competencia
El giro refleja una reducción de la cartera del conglomerado bajo la presidencia ejecutiva de Jeff Immelt, así como un entorno más difícil para maquinaria costosa, como las centrales eléctricas y equipos médicos, donde los presupuestos son más ajustados y hay una mayor competencia.
El vicepresidente de la junta directiva de GE, John Krenicki, ocupó posiciones ejecutivas en las divisiones de químicos, iluminación, superabrasivos, transporte, plásticos y materiales avanzados, antes de ser ascendido a director del negocio de energía, la mayor unidad industrial de GE, puesto que ocupa desde hace siete años.
"El próximo líder de GE Energy no tendrá un currículum como el mío", dice Krenicki. "Es probable que ascienda a través de GE Energy".
Las operaciones de energía que dirige Krenicki representan un negocio de US$44.000 millones y venden desde turbinas de gas de alta resistencia a compresores para la extracción de petróleo en aguas profundas. El objetivo es que llegue a facturar US$100.000 millones en ventas a finales de la década.
"El mundo es muy complejo", señaló Susan Peters, que lidera el desarrollo ejecutivo en GE, en una entrevista. "Necesitamos gente que tenga un conocimiento profundo", agregó.
Dicho eso, Peters señala que todavía se espera de los ejecutivos que buscan escalar a la cima que tengan experiencia en varios de los negocios de GE. Y algunos puestos, como el de presidente ejecutivo de su unidad de locomotoras, sirven para preparar a ejecutivos para que luego dirijan divisiones más grandes. El presidente ejecutivo actual del negocio de transporte, Lorenzo Simonelli, asumió el cargo después de seis años en la unidad de productos de consumo y cuatro años en el equipo de auditoría.
Durante años, GE se ha jactado de preparar a gerentes de la mejor calidad capaces de operar en compañías tan diferentes como Boeing Co. y Nielsen. Para formar a esos ejecutivos, el conglomerado invierte hasta US$1.000 millones al año en capacitación en gestión y cuenta con un riguroso proceso de evaluación de desempeño anual, conocido como Session C, que se remonta a los años 50.
El compromiso de GE con los profesionales inmersos en la tradición de la compañía a través de breves períodos en múltiples negocios se remonta al quinto presidente de la empresa, Ralph Cordiner, quien publicó un libro sobre su filosofía en 1956. Hasta la etapa de la presidencia ejecutiva de Jack Welch, que dejó el puesto en 2007, ese paradigma se aplicó sobre todo a ejecutivos prometedores, para quienes los nuevos puestos eran considerados como pruebas.
Sillas musicales
"Rotábamos a la gente cada dos años, por lo que parecía el juego de las sillas musicales y la broma era que uno podía aterrizar en un negocio en expansión y llevarse todo el reconocimiento", señala Noel Tichy, profesor de la Escuela de Negocios Ross, de la Universidad de Michigan, y que dirigió el centro de capacitación de GE de Crotonville, en Nueva York, entre 1985 y 1987.
La evolución de la filosofía de gestión de GE busca promover la rendición de cuentas, de manera que los ejecutivos puedan ver el ciclo completo de un negocio. También coincide en un momento en que la competencia se ha vuelto más dura en todos sus segmentos, desde los equipos médicos a las locomotoras.
El giro de GE de valorar más el conocimiento profundo en un área especializada se ajusta al reposicionamiento estratégico de la compañía de Immelt. El ejecutivo se deshizo de grandes negocios, como los de plásticos, seguros y medios, para concentrarse en un portafolio enfocado en sus operaciones esenciales: energía, motores de aviones, cuidado de la salud y servicios financieros.
Por Kate Linebaugh
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