Famosa por recortar costos, a 3G le cuesta hacer crecer sus firmas

3G Capital Partners LP es conocida por su capacidad de reducir costos en empresas de alimentos y bebidas. Sin embargo, su historial es menos estelar a la hora de impulsar las ventas y la participación de mercado de sus productos.

La empresa brasileña de private equity asume ahora su mayor desafío: la integración del antiguo Kraft Foods Group en el negocio de Heinz que 3G compró hace dos años junto con Berkshire Hathaway Inc., el conglomerado de Warren Buffett.

Kraft Heinz Co., formada el mes pasado, es dueña de algunas de las marcas de alimentos más reconocidas en Estados Unidos y muchos otros países, incluyendo ocho con una facturación anual superior a los US$1.000 millones, como Heinz, Kraft, Oscar Mayer (de carnes frías) y Velveeta (macarrones con queso). No obstante, muchas de las marcas de la compañía tienen dificultades para mantenerse a la par de los cambios en los gustos de los consumidores hacia alimentos menos procesados.

Algunos analistas estiman que 3G podría realizar nuevas adquisiciones. Pershing Square Capital Management LP, del inversionista activista William Ackman, reveló la semana pasada que ha acumulado una participación de US$5.500 millones, o 7,5%, en Mondelez International Inc., en una apuesta a que pueda más delante ser adquirida por Kraft Heinz. Warren Buffett, sin embargo, dijo el lunes que la compra de Mondelez u otro gigante alimentario es poco probable en el corto plazo debido a que el precio sería prohibitivo.

The Wall Street Journal examinó las empresas en las que han invertido 3G y sus fundadores y encontró un gran aumento de los márgenes de ganancia, pero un desempeño más desigual en el crecimiento de las ventas, aparte de las que provienen de más adquisiciones.

Por ejemplo, desde la compra de Heinz, el fabricante de ketchup perdió cuota de mercado en 65% de las categorías de alimentos en las que sus marcas están presentes, la mantuvo en 16% y la incrementó en menos de 20%, según un informe de febrero de la consultora McKinsey & Co.

Heinz ha tenido apenas dos lanzamientos de productos importantes en EE.UU. durante los dos años en que ha estado bajo el control de 3G. En febrero, dio a conocer un ketchup con sabor a sriracha y en abril anunció una versión para los consumidores de la mostaza amarilla que por mucho tiempo ha vendido al por mayor a los minoristas y a los clientes de servicios de alimentos, como en los estadios.

3G no ha hecho "nada revolucionario o innovador que haya funcionado" con los productos de Heinz, dice David Turner, analista de alimentos en Mintel, una firma de análisis de mercado.

Michael Mullen, vocero de Kraft Heinz, dijo que su estrategia es de un "crecimiento focalizado que hace énfasis en menos innovaciones, pero más grandes y mejores", y que ha aumentado el gasto en publicidad en medios en 30% en los últimos dos años.

Parte del tema son las prioridades, dicen observadores de 3G. La firma se concentra en la reducción de costos a través del recorte de personal y un aumento de la eficiencia y sólo después se enfoca en el crecimiento, dice un consultor que ha trabajado con la firma.

Las reducciones de gastos de 3G generalmente van mucho más allá de un simple ajuste de cinturón. Usa un presupuesto de base cero, que requiere que todos los desembolsos sean justificados anualmente desde su origen, produce medidas de ahorro detalladas, como límites a las impresiones a color y les pide a sus ejecutivos que compartan habitaciones de hotel en viajes de negocios. La firma dice que ese tipo de ajustes arrojan ahorros que invierte en productos y marketing.

A medida que examina los costos, 3G evalúa cuáles de sus marcas merecen recibir inversión. En Heinz, los ejecutivos redistribuyeron dinero de productos menos prometedores hacia los más centrales como su ketchup y descontinuaron decenas de productos.

Kraft Heinz anunció el lunes que sus predecesoras, H.J. Heinz y Kraft Foods, registraron una caída en las ventas durante el trimestre previo a la fusión que tuvo lugar en julio. Los ingresos del segundo trimestre de Kraft cayeron 5%, a US$4.520 millones, mientras que sus ganancias ascendieron a US$551 millones, un alza interanual de 14,3%. Heinz, en tanto, registró una pérdida de US$164 millones frente a una ganancia de US$127 millones en igual lapso del año previo. La facturación cayó 4% a US$2.620 millones.

En Kraft, la estrategia de 3G podría significar menos inversión en marcas como la gelatina Jell-O y el café Maxwell House mientras se concentra en productos más rentables y centrales como Oscar Mayer, dicen analistas.

La estrategia de 3G acarrea potenciales desventajas a largo plazo. El reporte de McKinsey, aunque señala que la firma "ha creado un valor operacional tremendo", advierte que su "enfoque en rentabilidad y flujo de caja a corto plazo plantea un riesgo a la salud de la marca, particularmente al crecimiento futuro". McKinsey no quiso hacer comentarios adicionales.

3G enfatiza su deseo de expandir empresas, pero su principal medio para lograrlo ha sido hasta ahora mediante más adquisiciones. Burger King, que 3G compró en 2010, compró el año pasado la cadena canadiense de cafeterías Tim Hortons para formar Restaurant Brands International Inc.

AB InBev adquirió Grupo Modelo, fabricante de la cerveza Corona, y cerveceras artesanales como Goose Island, de Chicago.

En Burger King, las ventas en restaurants abiertos hace al menos 13 meses han subido a un promedio respetable de 1,9% durante los últimos tres años, aunque eso siguió a un comienzo accidentado con una ejecución pobre de una reestructuración del menú.

La empresa ha tropezado con algunos productos. Eliminó sus papas fritas con sabor a pollo, sólo para volverlas a introducir dos años después debido a la demanda del público. En 2013 lanzó Satisfries, unas papas fritas con menos calorías, que fueron descontinuadas en un año.

Burger King y Heinz también se han concentrado en la expansión internacional, que Heinz ha dicho que también podría beneficiar a Kraft.

3G no es dueña de AB InBev, pero sus fundadores poseen amplias participaciones luego de ayudarla a crearla a través de una fusión en 2008.

La ganancia operativa de AB InBev ha crecido a un promedio de 8,6% al año durante los cinco años que ha estado bajo 3G, según A.T. Kearney, pero ha perdido 4,1 puntos porcentuales de su cuota en el mercado de la cerveza de EE.UU. desde su formación, según Beer Marketer’s Insights, una firma que hace seguimiento a esta industria.

Las innovaciones de productos en AB InBev han tenido un éxito limitado. En 2012 lanzó una cerveza con sabor a margarita llamado Bud Light Lime-a-Rita, cuyas ventas subieron inicialmente, pero se han derrumbado recientemente. El presidente ejecutivo, Carlos Brito, dijo el mes pasado que los ingresos por barril de cerveza en el segundo trimestre fueron menores debido a los problemas de la franquicia Rita.

Una portavoz de AB InBev dijo que la empresa está comprometida con la estabilización de su cuota de mercado en EE.UU. y que con siete de las 10 mayores marcas de cerveza del mundo en su portafolio, ha arrojado resultados sólidos en la mayoría de sus principales mercados. La vocera recalcó que la participación de los socios fundadores de 3G "impulsa un cierto grado de intercambio de mejores prácticas y similitudes culturales" con la firma de private equity.

—Tripp Mickle contribuyó a este artículo.

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