Familias empresarias: una guía para sobrevivir al traspaso generacional

Muchos son los estudios que grafican el alto porcentaje de mortandad que sufren las empresas de familia al transitar el paso a la segunda generación. Muchas menos, son las que pueden sortear la transición a la tercera, pero más allá de los fríos números de las estadísticas, resulta primordial atender las causas de esta pandemia antes de que sea demasiado tarde.

Para la consultora especializada en empresas de familia, Cinthia Kaplun, las empresas se desarrollan generacionalmente hasta que llega el momento del gran desafío: la sucesión generacional entre sus miembros.

“Es ahí, cuando los sentimientos afectivos se mezclan con los intereses monetarios y la elección no es sencilla, porque el dueño sabe que la empresa familiar y la familia empresaria pueden funcionar como premio o castigo”, asegura y sigue: “en ese momento, hay que develar ciertos interrogantes como pueden ser: ¿la empresa está en condiciones de seguir generando una genuina riqueza? ¿Para cuántos alcanza la rentabilidad? Del mismo modo que, se puede evaluar cuáles serán los roles tanto del padre como de los hijos en el futuro. ¿Podrán lidiar con la competencia?”

Sin claras respuestas a estas (y otras) preguntas el futuro puede ser fatal. “Cerca del 70% de las empresas de familia desaparece en cada generación y con ello el patrimonio, los puestos de trabajo y muchas veces el afecto familiar”, advierte la especialista.

Buena leche

El productor agropecuario Rubén Miguel Scolari, de la firma Establecimiento San Luis, no tiene duda sobre la importancia de manejar adecuadamente el paso del mando. “El traspaso generacional es una amenaza latente, porque de no tener resuelto este tema, la principal preocupación del establecimiento pasas a ser vos mismo”, sostiene.

Scolari, al frente de una explotación que en la actualidad produce 22.000 litros diarios de leche, en la provincia de Córdoba, tuvo una cuota de suerte a la que le añadió otra más importante de perseverancia para sacar adelante el negocio. “Cuando me recibí de ingeniero agrónomo, en 1984, tenía un perfil productivista, a partir de lo que mamé toda la vida, que era la lechería. La inquietud y energía que te dan esos años de juventud, entre los 25 y 40 años, con ganas de sacrificarse para progresar sumado a la capacitación y parámetros lógicos, se puede explotar al máximo y mi padre me dejo que lo aprovechara, haciéndome socio. Juntos, pudimos duplicar la producción y quintuplicar la superficie propia de tierra, allanando el camino para el siguiente paso”, narra su proceso.

“Esa integración padre-hijo se complementó con definir áreas donde íbamos a trabajar. A él le gustaban la reproducción y los números y a mí los números y los cultivos y en todas mis propuestas, tuve su apoyo y se adaptaron al sistema. Puse toda mi energía y capacidad al servicio de la empresa y como contraparte no solo hubo resultados sino una remuneración”, completa Scolari que, ya transita el paso de mando a la tercera generación.

“Al llegar a este momento, la familia empresaria, y en especial sus líderes, se ven enfrentados a tener que abrir una nueva puerta y comenzar el verdadero camino de la trascendencia en el tiempo a través del trabajo unido con los seres queridos”, analiza Kaplun y agrega un par de interrogantes a tener en cuenta: “¿De qué vivirán los padres cuando los hijos manejen la empresa? ¿Qué papel tendrán los hermanos que no trabajen? ¿Y las familias políticas? ¿Cuál será la remuneración de cada uno?”.

Café de por medio

En el seno de la familia marplatense Cabrales, famosa por el café, la transición generacional exitosa se cuenta hasta tres, pero la cuarta está a un paso de comenzar. Martín Cabrales, vicepresidente del Grupo Cabrales, y miembro de la tercera generación asegura que, “la vigencia de la familia al frente de una empresa con tantos años es algo que se construye día a día al igual que la convivencia entre sus miembros”.

Para el empresario, explicar el hecho de un traspaso generacional exitoso implica la suma de la profesionalización, la pasión, la paciencia y la visión de trascender. Todo esto, sin olvidar el hecho de tener claro los roles que tienen los accionistas en la compañía y el respeto a los mismos, sobre todo explicando cómo se hace la gestión de la empresa y su transparencia.

En lo que significó el paso de la segunda a la tercera generación, la familia Cabrales recurrió a un asesoramiento profesional para concretar algo que se dio con naturalidad.

“Mi padre siempre estuvo predispuesto a ir de a poco, delegando y haciendo el trabajo en conjunto con nosotros a medida que la empresa se profesionalizaba. Hoy, somos tres hermanos de la tercera generación que manejamos la firma, que, de todos modos, aún es presidida por mi padre”, sostiene Cabrales y agrega: “En la tercera generación, decidimos avanzar con un protocolo de familia y a su vez, avanzamos con la incorporación de nuevo personal a la compañía que, hoy, suma 400 colaboradores”.

Para Scolari es fundamental entender que todos tenemos fecha de vencimiento y la tranquilidad que uno busca en un momento de la vida es contrapuesta a un modelo productivo intensivo, como es la lechería, y solo pueden afrontarlos los más jóvenes, en este caso, sus hijos. “Ignacio y Jimena, dos de mis tres hijos, ya trabajan en la empresa donde, además, colaboran otras 20 personas. Cuando ingresó mi hijo, primero tuvo un año de adaptación para implementar alguna de las cosas que había visto que se hacían en el mundo. Luego, llegó el momento de las definiciones, donde se planteó la posibilidad de hacerlo socio y en base a eso, cedí alguna de mis responsabilidades en áreas donde él se sentía cómodo. Fue un período de tres años, que por suerte resultó exitoso y finalmente, se sumó mi hija”, repasa el productor y añade: “Todo esto representó un esfuerzo de mi parte, porque dejar cosas que sabes y te gustan hacer no termina de resultarme doloroso. Sin embargo, debo proyectarme a través de ellos delegando tareas y confiar que lo harán mejor que yo”.

Entre los miembros de la cuarta generación, Manuel Cabrales optó por avanzar con un proyecto personal de dulces y panificados, donde el Grupo Cabrales participa como accionista, pero que tiene operaciones independientes.

“Aún no trabaja en la empresa familiar, pero está totalmente preparado para sumarse si así lo desea”, adelanta su tío, arrimando así la antorcha, a la siguiente generación.

A tener ?en cuenta

Los factores claves ?para un traspaso generacional

Precaución

La transición en las empresas familiares se debe llevar adelante con plazos anticipados y no postergar su ejecución hasta último momento

Ayuda

Siempre se debe tender a un proceso de profesionalización para lo cual es fundamental contar con un algún tipo de asesoramiento externo

Visión

Hay que tomar en cuenta factores como ?el nivel de capacitación, los estudios y la experiencia de las nuevas generaciones para evaluar si resulta viable y conveniente ?el traspaso

Roles

Es clave determinar ?los roles que tendrán ?los accionistas en la compañía y quienes además asumirán ?en paralelo tareas ejecutivas

Definiciones

¿De qué vivirán los padres cuando los hijos manejen la empresa? ¿Qué papel tendrán ?los hermanos que no trabajen? ¿Y las familias políticas?

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