El lado oscuro de las decisiones y el riesgo del "sesgo a ver sesgos"

Con más de 200 sesgos identificados y estudiados, la economía del comportamiento se convirtió en las últimas tres décadas en una de las estrellas indiscutidas de la disciplina. La rama que cruza economía y psicología ya tiene sus propias carreras, centros de investigación, congresos y journals a medida, además de innumerables artículos, libros y charlas TED. Sus premios Nobel (Daniel Kahneman y Richard Thaler) reciben anticipos de siete cifras por sus libros y hasta aparecen en películas (como La gran apuesta, basada en el libro de Michael Lewis).

Tanto protagonismo tarde o temprano iba a atraer críticos, que también se vienen acumulando en paralelo. Uno de los más implacables en este sentido es Gerd Gigerenzer, experto en psicología del Instituto Max Planck, quien viene apuntando sobre inconsistencias en la economía del comportamiento y sobre una suerte de "meta sesgo": el sesgo a ver sesgos por todas partes. Esta tendencia a descubrir errores sistemáticos hasta en la sopa fue señalada también en distintas intervenciones públicas por Nassim Taleb, el autor de El Cisne Negro.

¿La economía del comportamiento se está mordiendo la cola con su "sesgo a ver sesgos"? ¿Son estos errores una historia linda de contar en los medios y libros de divulgación, pero con un protagonismo excesivo en relación a su verdadero impacto?

Una respuesta afirmativa (al menos para la segunda pregunta) llega de la persona menos pensada: Kahneman, premio Nobel en 2002 y padre de la economía del comportamiento, publicará un nuevo libro en el que sostiene que el enorme protagonismo de los sesgos en la conversación pública hizo que queden en la sombra otro tipo de errores muy comunes, tremendamente costosos y que la mayor parte de las veces pasan inadvertidos. Son las equivocaciones del reino del "ruido".

Coescrito con Cass Sunstein (uno de los dos autores de Nudge, junto a Thaler) y con Oliver Sibony, el libro Ruido saldrá recién en abril de 2021, pero circularon varios anticipos (un artículo en la Harvard Business Review, una entrevista con Tyler Cowen y el prólogo ya liberado). Por "ruido" los autores se refieren a errores del campo del azar, que no están sesgados hacia un mismo lado, sino que presentan grandes divergencias que pueden partir de aspectos triviales en las condiciones de base (el estado de ánimo, si la persona comió bien o durmió bien antes de tomar la decisión, el clima del día, la subjetividad en las consideraciones de escala, etcétera). "Los sesgos han sido sobreestimados a expensas del ruido", le dijo Kahneman a Cowen en un reportaje en 2018.

La fascinación del Nobel con este tema surgió de un experimento que realizó años atrás con una compañía aseguradora de fraude bancario. Cincuenta ejecutivos top de la firma tuvieron que ponerle valor a una prima y se les preguntó cuánto creían que variarían las estimaciones. La respuesta fue en promedio del 10%, pero en la realidad los valores divergían en un 50%: cinco veces más. "En términos de determinar el riesgo, estos expertos estaban perdiendo su tiempo", agregó el académico.

El "ruido" en las decisiones es ubicuo en un montón de disciplinas y negocios. La medicina es sumamente ruidosa: en presencia del mismo paciente, varios médicos suelen tener diagnósticos muy distintos sobre enfermedades como cáncer, cardiopatías, tuberculosis, neumonía o depresión. Las decisiones sobre a quién darle la custodia de menores son ruidosas: las opiniones entre especialistas difieren enormemente. Al igual que las de migración: a quién otorgarle o no una visa. En este último campo la divergencia es tan grande entre agentes de frontera que existe un estudio al respecto titulado "la ruleta de los refugiados".

En general, en la vida cotidiana de las personas, las decisiones son enormemente ruidosas. Lo mismo en las sentencias de los jueces (uno de los estudios más citados en economía del comportamiento es el de magistrados israelíes que son más benévolos con sus sentencias penales luego del almuerzo, cuando tiene la panza llena). Las políticas de gobierno y las decisiones de organismos internacionales de crédito son muy ruidosas. Y ni que hablar de aquellos procesos que involucran decisiones grupales, donde el ruido puede surgir de factores tan sutiles como quién es el primero que habla.

Uno de los aspectos salientes de la investigación de Kahneman, Sunstein y Sibony es que las organizaciones frecuentemente se sorprenden cuando advierten la enorme cantidad de "ruido" que hay en las decisiones que toman. Una probable explicación tiene que ver, paradójicamente, con el sesgo de autoconfianza: nos cuesta pensar que haya personas con pensamientos para formar una determinada decisión tan distintos a los nuestros.

En la literatura de negocios se suelen trazar analogías entre los CEO y los deportistas de elite, o los grandes ajedrecistas. Esto es saludable para el ego de los ejecutivos, pero no tiene mucho que ver con la realidad. Kahneman apunta que en estas competencias existe la "intuición de experto" (lo mismo que otras áreas, como la de los bomberos) donde las decisiones rápidas basadas en la intuición suelen ser muy buenas. Pero esto no ocurre con los o las CEO: en la mayor parte de los casos, los jefes no tienen esta "intuición de expertos" (porque no se pasaron décadas siendo jefes en contexto de altísimo flujo de competencia) y lo que conviene es dar un paso atrás y analizar mejor la situación.

¿Cuál es el nivel de ruido óptimo? Al igual que como ocurre con la generación de ideas (está estudiado que los "momentos Eureka" fluyen mejor con ruido bajo de fondo), el nivel óptimo no es cero, dice el Nobel 2002. A veces no es posible eliminarlo por completo, y otras es demasiado costoso. La intuición es que debería bajarse y esto puede lograrse con "auditorías de ruido" y con otras metodologías.

"El concepto de 'ruido' es super importante para las empresas, aunque no para todas las decisiones. Existen decisiones recurrentes y estructuradas que podrían suponer resultados similares ante idénticos inputs, pero hay otras -únicas por su naturaleza- muy difíciles de comparar entre sí", explica a LA NACION Ernesto Weissmann, especialista en Teoría de la Decisión. Para el director de la consultora Tandem, la sola idea de poder aprender de las decisiones en empresas es transformadora. "Hoy muy pocas firmas hacen un análisis posmortem, que les permita aprender para mejorar en la próxima decisión", opina.

Los algoritmos producen decisiones "libres de ruido": operan de la misma manera ante las mismas condiciones de base. Kahneman relevó 50 años de competencias de decisiones de algoritmos contra las humanas: "En la mitad ganan los algoritmos y en la otra mitad empatan, lo que cuenta como una victoria para las máquinas porque son mucho menos costosas", le dijo a Cowen.

En algunos pocos casos los algoritmos fallan, cuando la decisión implica múltiples dimensiones o algún tipo de negociación en el proceso con la otra parte. "A nivel general, aquellas decisiones recurrentes de las que se esperan resultados consistentes son las que mejor pueden reemplazarse por reglas de decisión manuales o algoritmos programados. Hoy en día, las empresas que no automaticen las decisiones automatizables dejan dinero (y calidad) sobre la mesa", concluye Weissmann.