Empresas familiares. Para los especialistas, sin profesionalización no hay futuro
LA NACION
Según datos de EY Argentina, el 90% de las pymes argentinas son empresas familiares y generan más del 50% del PBI nacional. Pero las compañías familiares no están exentas de dificultades y una las más recurrentes es la sucesión. Según la consultora, solo el 4% sobrevive a la tercera generación y solo el 1% a la cuarta.
"Los emprendimientos familiares que crecieron necesitaron sí o sí profesionalizarse", aseguró Fernando Paci, socio de EY Argentina, en el evento Family Business organizado por LA NACION en el auditorio de Malba.
"Un profesor de afuera trae una mirada y un relacionamiento con el mercado distinto. Pero al mismo tiempo ese profesional que ingresa tiene que aceptar la cultura de esa empresa", explicó el especialista, y agregó que el Global Index de Family Business, que incluye 500 casos de empresas familias que están entre las que más facturan en el mundo, arroja que solo el 27% son comandadas por líderes familiares. Las otras, tienen al frente un management profesional.
Para Paci, las empresas familiares tienen una serie de ventajas por sobre aquellos que no lo son. Por un lado tienen mayor agilidad en la toma de decisiones y tienen también una mirada a largo plazo: más allá de las turbulencias puntuales del país, hay una idea de raíz familiar que sobrevive más allá de los cambios. En tercer lugar, la empresa familiar tiene una amplio conocimiento de su propio negocio y su mercado porque muchos empiezan a trabajar de muy chicos y conocen perfectamente qué pasa en tal local, en tal proceso. La cuarta ventaja: tienen una cultura y unos valores propios muy arraigados.
El especialista destacó además el rol que cumplen las nuevas generaciones que se incorporan a las empresas familiares. "Los millennials y centennials tienen una cercanía con la tecnología muy grande y enseña a hacer las cosas de otro modo", apuntó. "Pero eso no sirve solo: es necesario que la nueva generación interactúe con las anteriores para sacar lo mejor de esa relación".
Paci señaló que las sucesiones suelen ser un tema de conflicto dentro de las empresas familiares y sostuvo que la clave para atravesarla de manera exitosa es "una planificación a largo plazo". Esto significa, explicó, incluir la definición de quiénes son los potenciales candidatos para ingresar a la empresa, entrenar a esos candidatos (tanto dentro como fuera de la organización) e incluir a las personas que van a rodear al líder.
"Solo el 16% tiene un plan de sucesión a largo plazo y considero que es clave definir un protocolo de cómo se toman las decisiones. Por ejemplo, hay que preguntarse, por ejemplo:¿ el líder toma las decisiones hasta el día que se va o va generando la transición?", apuntó.
Profesionalización
"Al principio es difícil delegar, pero cuando lo hacés te obliga a tomar roles distintos y tener una mirada de afuera. El delegar en exceso es malo y de abarcar demasiadas cosas, también", apuntó Mauro Bono, fundador y presidente de Savant Pharm en el panel en el que discutió, junto a otros empresarios, la importancia de profesionalizar una empresa familiar.
Bono se recibió a los 22 años de farmacéutico y comenzó a fantasear con poner un laboratorio. "El mejor inversor es la madre si cree que su hijo es bueno. Ella me prestó la plata y mi abuela me dio la casa en la que empecé", contó. "Eso es muy importante, porque además de tener una muy buena idea como guía hay que tener los recursos para llevarlos adelante", apuntó.
"Mi familia tuvo mucho que ver cuando empecé con el registro de fórmulas", señaló Inés Bertón, creadora de Tealosophy. Bertón creó su firma de blend de tés en 2001, en un contexto de crisis en el que le pareció buena idea apostar al concepto de lujo accesible.
Para que la relación laboral funcione entre familiares, para Bertón es necesario "ser sincero". "Hay que preguntarse: si no fuera mi hermana ¿la contrataría?¿ Le estoy haciendo un favor o veo algo ahí que es potencial, o me sirve porque es de absoluta confianza? Que eso esté claro es vital", dijo. "No siempre la familia tiene que ser algo para siempre. Pueden venir a cumplir un ciclo y luego hacer algo propio", apuntó la empresaria, que hoy tiene a su sobrino de 18 años colaborando en la firma y tuvo el acompañamiento de su hermana durante 15 años.
Bertón tiene actualmente tres locales en Buenos Aires, está próxima a abrir dos más, tiene pop shops en Barcelona y Nueva York y está incursionando en el mercado de Tokio. "Creo que al fundar algo lo más importante es el ADN que vos creas. Yo desde el principio entendí que quería que sea Tealosophy, qué tipo de compañía quería crear. Hoy tengo la sensación de que me queda grande, que necesita un management profesional. Hay que saber dejar el ego de lado y dejar que venga alguien que sepa más", dijo la empresaria, para quien es necesario que una organización tenga "dreamers" y "doers".
Fernando Storchi, CEO y fundador de Megatlon, contó que empezó su empresa hace 25 años, con un emprendimiento de canchas de fútbol cinco y pádel y un pequeño gimnasio. "Quería formar una empresa que pudiera crecer en el tiempo, proyectarla hacia el futuro", apuntó Storchi, que tiene ahora 33 sucursales de Megatlon, 10 gimnasios in company y lanzó una segunda marca de gimnasios "low cost" -Fitter-, que en un año ya acumuló 20.000 clientes.
"Para sostener la empresa en el tiempo tenía que profesionalizar e incorporar gente que supiera más que yo. Armar equipo sólidos, diseñar procesos", apuntó Storchi, que también necesitó hacer un ordenamiento societario y superar disputas internas. ¿Cuesta delegar?, le preguntó el secretario general de Redacción de LA NACION, José Del Río. "Cuesta pero es necesario. Tengo un liderazgo basado en la confianza y trato de no meterme e incluso dejar que se equivoquen".
El empresario Nelson "Chiqui" García contó que empezó a trabajar junto a su padre, que cuando él tenía 16 años le propuso hacer una sociedad para explotarla juntos. "Con ese proyecto vimos que teníamos objetivos diferentes de cómo desarrollarlo y él cedió: siguió con otras actividades y yo empecé con estaciones de servicio, pero desde ahí fue expandiéndome a trabajar con la gente de campo", relató.
Al tiempo que comandaba sus negocios, García corría en TC2000 y, consciente del riesgo que eso implicaba, siempre dejaba una hoja de ruta para orientar a sus herederos si es que le pasaba algo. "La idea era que quede claro qué hacer y qué cosas no se podían seguir. No quería dejarle un problema a mi familia", contó. Ahora, sus hijos son la cuarta generación en el negocio. "La idea es que primero pasen por otra empresa; que tengan una actividad por fuera para luego volver. Yo trato de escucharlos, porque en tecnología son ellos los que me enseñan", apuntó.
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