Ser jefe hoy: el desafío de convivir con los millennials en la empresa

Hasta hace poco tiempo, alcanzar una posición jerárquica implicaba suponer que la persona ya tenía las competencias necesarias. Hoy, el panorama es otro: "Con los nuevos modelos organizacionales, de redes más que de estructuras, el rol tiene desafíos y situaciones cambiantes" señala Alejandro Melamed, director de Humanize Consulting. Los mandos medios son hoy parte activa de la agenda de RR.HH. por la velocidad de los cambios: "Nos exige acompañarlos para desarrollar todas las competencias alineadas a los tiempos que corren" afirma Alexandra Manera, directora de RR.HH. de Adecco Argentina.

"El solo hecho de que te nombraran «jefe» traía implícito factores que no se ponían en discusión, pero hoy es muy evidente cuando un jefe es validado o no por sus equipos", comenta Jorge Habif, director de RR.HH. de La Caja y agrega que tener altas capacidades técnicas no garantiza ser un buen jefe: "La demanda de los colaboradores está orientada a que además de respuestas técnicas, tengan una sensibilidad emocional que los ayude a ser mejores".

Desde Love Mondays, plataforma donde los empleados publican sus experiencias de trabajo con empresas, describen los aspectos positivos que se destacan de los jefes: "Apoyo para el crecimiento profesional, interés por el desempeño a través de feedback y capacitaciones, apertura y receptividad para escuchar propuestas de mejorar, reconocimiento y valoración, atención a bonos y horarios flexibles y preocupación por un clima agradable", comenta Dave Curran, cofundador y director de Operaciones de la firma.

Es que para los líderes es fundamental mantener una política de puertas abiertas: "Estar siempre disponibles para dialogar e intercambiar ideas de los colaboradores. Un estilo de management más horizontal donde se forman equipos por procesos, favorece la integración y el desarrollo", comenta Martín Chávez, Director de RR.HH. de Kimberly-Clark Región Austral.

Paula Molinari, presidente de Whalecom, sostiene que hoy es el peor momento para manejar personas. "Es un escenario de cambio frenético, con clientes que cambian sus demandas, modelos de negocios que se replantean y empleados que quieren otras cosas. Los mandos medios están tironeados por los resultados de negocio y los paradigmas tradicionales desde arriba y presionados por el protagonismo de la gente, las demandas de autonomía, bienestar, desde abajo".

En Turner, por caso, los cambios del negocio influyen en el rol de los líderes: "Los cambios en el modelo de negocio más los continuos avances tecnológicos y nuevas formas de consumir el contenido representan un gran desafío. Son ellos quienes rápidamente procuran entender hacia dónde va el negocio buscando ser embajadores de la nueva cultura dentro de sus equipos", explica Gabriela Ferrari, directora regional de Integrated Talent Managment de Turner Latin America.

Hoy los jefes cumplen objetivos de negocio y hacen las veces de coach: "Deben estar atentos a la salud y bienestar físico, mental y emocional de sus colaboradores, ser un impulsor de la tecnología, agente de cambio, valorar y hacer respetar la diversidad, generar contextos para impulsar la innovación, fomentar la sustentabilidad y desarrollar el mejor espacio laboral". Creación de valor compartido y marca empleadora completan la nueva agenda: "Se requieren personas muy abiertas, con capacidad de aprendizaje y captación de las nuevas tendencias y con coraje suficiente como para repensar los modelos de negocio o procesos" agrega Molinari.

Cambio generacional

La convivencia de tres generaciones con necesidades diferentes complejiza el rol de quienes lideran grupos: "Tiene que entender qué mueve a las personas y lograr comprometerlos con el trabajo" sostiene Andrés Hatum, profesor en Management & Organización de la Escuela de Negocios de la UTDT.

Para Ezequiel Palacios, socio director de Glue Executive Search, los millennials conciben el trabajo de una manera muy distinta a sus predecesores: "Desarrollarse a nivel personal resulta tan importante como crecer profesionalmente; y su noción de autoridad no está ligada a la jerarquía sino que valoran a sus líderes por lo que demuestran".

En Tienda Nube trabajan por objetivos, no siempre el jefe tiene cara a cara a los equipos: "Evaluamos resultados según el impacto que generaron en las métricas de la compañía y muchas veces es difícil aislar el impacto de un individuo, principalmente porque las métricas dependen de varias personas". cuenta José Abuchaem -cofundador y CMO- quien agrega que la retención de talento también exige competencias a los líderes.

Para retener el talento, los jefes no sólo compiten con otras empresas, sino con emprendimientos personales. "Buscamos que el jefe pueda brindar a su gente desafíos constantes, que puedan ser dueños de sus propios proyectos y presentar después los resultados para sentir que están realizando un cambio real y significativo" resalta Érica Zamora, directora de Selección y Capacitación de Cervecería y Maltería Quilmes.

Para Melamed hay en definitiva dos factores críticos, agilidad y capacidad de aprender. "Más que cursos de liderazgo, deben tener experiencias significativas que los formen como seres humanos integrales".

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