Que sea creíble y coherente, lo que más se valora de un jefe

Credibilidad y conformidad entre lo que se dice y lo que se hace es lo primero que las personas piden a sus líderes en el mundo laboral. El motivo de la demanda es tanto coyuntural –basado en un pedido general por líderes honestos– como estructural, es decir impulsado por una generación joven que busca más que figuras de autoridad, modelos con quienes interactuar que faciliten su desarrollo, que puedan articular conocimientos en un grupo diverso, y que sean íntegros y hábiles para comunicarse.

Para el 52% de las personas lo que mejor contribuye a la credibilidad es la capacidad de mantener una comunicación abierta y transparente. El dato deriva de una encuesta realizada en la Argentina por la consultora Great Place to Work (GPTW) entre 75.000 personas de 62 empresas. El 82% es personal no gerencial y el 44% tiene entre 25 y 34 años.

En segundo lugar, el 46% de los colaboradores valora la honestidad y la confiabilidad. Para el 32% de los consultados, un líder debe ser justo y equitativo. En un lugar de trabajo, esta capacidad implica que los líderes se aseguren de que los ascensos y las remuneraciones sean acordes al mérito y no lleguen por cuestiones de acomodo o manipulación.

Omar Gennari, director de GPTW para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia, señala que si bien esperaba que la credibilidad estuviera en los primeros puestos entre las competencias más esperadas de un líder, la contundencia en la respuesta lo sorprendió. “Pensé que los conocimientos técnicos iban a tener más peso en algunos sectores”, admite. Estos son valorados por sólo tres de cada diez personas.

La credibilidad se pone a prueba en momentos de crisis. “He visto cómo líderes con un alto nivel de credibilidad y confianza sortearon situaciones difíciles apelando a esa confianza. Fueron casos en que tuvieron que comunicar una decisión compleja, pero afirmando que ese era el camino y esto no repercutió negativamente en el clima interno”, dice Gennari. Y agrega: “El error no se castiga si hay confianza. El líder con credibilidad puede equivocarse como cualquier otro y, si lo reconoce, la gente sigue confiando”.

Consultado sobre la similitud de esa descripción con la actitud del Gobierno (el presidente Mauricio Macri señaló en varias oportunidades que en su gestión los errores se reconocen y corrigen), Gennari opina que la búsqueda de líderes creíbles trasciende al mundo laboral. “Como sociedad tenemos una crisis de confianza muy fuerte y vivimos un proceso de cambio que va más allá de modelos políticos. Es un cambio cultural. Escuchar que alguien se equivocó y cambia el rumbo suena impensado”, afirma.

Aun así, estima que en el 40% de las organizaciones con las que trabaja GPTW (son unas 250 en total) ese cambio se está dando. “Lo que ocurre en las organizaciones donde esto no se da es que bajan los niveles de confianza y esto atenta contra la productividad, genera más rotación y afecta la creatividad y la innovación”, explica Gennari.

Varios de los atributos demandados a los líderes tienen que ver con el reconocimiento al trabajo y con impulsar la colaboración. Así lo expresa un cuarto de la muestra. Se valora a quien reconoce el aporte de su gente, los inspira para dar lo mejor de sí mismos y alienta la cooperación y el trabajo en equipo. El 20% destaca que un buen líder ofrece a los colaboradores oportunidades para capacitarse y desarrollarse.

En menor medida, con 17% de las menciones cada una, se valora la capacidad de “mostrar un sincero interés por el bienestar de sus colaboradores” y de “incentivar la participación y el aporte de ideas”. Por último, sólo el 10% dice que es importante que un líder pueda asignar y coordinar tareas y los recursos disponibles.

Una segmentación por género indica que mujeres y hombres valoran en general los mismos atributos. La diferencia es que mientras los varones priorizan que su líder los inspire a dar lo mejor de sí mismos, para las mujeres es más importante que se reconozca su trabajo.

Un corte por jerarquía marca que quienes ocupan cargos con liderazgo valoran más la inspiración y quienes no tienen gente a cargo se inclinan más por la justicia y la equidad. “Esto pasa porque quienes no ejercen el liderazgo están esperando el crecimiento y la oportunidad”, explica Gennari.

Independientemente de la edad, los colaboradores valoran la comunicación abierta y la honestidad pero a los más jóvenes les interesa quedar bajo el radar de sus jefes mientras que a los mayores valoran la pericia y ponen más acento en la comunicación y honestidad.

Los menores de 25 años ubican en tercer lugar a la capacidad de los líderes de “reconocer el trabajo y el aporte de los demás”. Para estos jóvenes resulta importante que los jefes estén al tanto de los esfuerzos y contribuciones que realizan. Esto incrementa la probabilidad de que se involucren más en su trabajo y de que quieran contribuir al éxito de la organización.

El tipo de reconocimiento que buscan los más jóvenes tiene características propias: frecuente, espontáneo, directo y corto. “No es solemne. Muchas organizaciones que venían trabajando formatos más antiguos de reconocimiento están buscando cambiarlos. Se están reviendo las evaluaciones de desempeño anuales porque hoy se pide un feedback más cercano en plazos que no superen los tres meses. También, que sean próximos a casos concretos y de observación directa. Esto demanda de los líderes un esfuerzo diferente porque se espera que transmitan aprendizaje. Hoy, crecer tiene más que ver con aprender que con un ascenso vertical”, explica Gennari.

Por su parte, los colaboradores de 25 a 34 años así como también los de 55 años o más, seleccionan en tercer lugar el atributo de “poseer los conocimientos técnicos o experiencia requerida para su cargo”. Los que tienen 35 y 54 años eligen “ser justo y equitativo”. En este sentido, es más probable que los colaboradores confíen en los jefes que siempre son justos y que tratan a cada uno de los colaboradores como miembro activo de la organización sin importar la posición que ocupa.

Conforme a los criterios de

Conocé más