Guillermo Willi: "Estamos eliminado procesos internos para ser más eficientes"

La charla frente a los Globers de Mar del Plata había sido muy energizante. Era hora de bajar toda esa joven adrenalina. En sillas o tirados en el piso, inhalando y exhalando, todos los empleados de la oficina vivieron ese primer encuentro de meditación, guiados por su Chief People Officer (CPO), Guillermo Willi, un licenciado en Ciencias Políticas, venido de Microsoft. Hasta el mismo Martín Migoya, CEO y fundador de Globant, cerró los ojos y visualizó su empresa. La imaginó con sus 6700 personas repartidas en 12 países, conservando ese espíritu joven y emprendedor de los que empiezan en un garaje.

La propuesta de la meditación prendió a tal punto, cuenta Willi, que ahora, los mismos Globers que adoptan esta disciplina organizan sus grupos para poder bajar un cambio. En Buenos Aires, los encuentros son los martes y jueves y, en algún espacio, entre la visita del peluquero, la nutricionista y la ejecutiva de la obra social, meditan al son de algún chill out e intentan estar "en el presente", a pesar de trabajar en una industria que siempre está varios pasos hacia el futuro.

Consecuencias del crecimiento

"Ciertos procesos habían dejado de ser ágiles"

"Al crecer como organización nos dimos cuenta de que ciertos procesos dejaron de ser ágiles o estaban pensados para una compañía más chica. Estamos eliminando procesos internos para ser más eficientes. Tenemos hoy todo el andamiaje de una empresa grande, que está en 37 ciudades distintas, que cotiza en bolsa, pero que quiere seguir siendo joven, ágil y flexible".

Conocimiento

"Busco que el saber que está en la compañía se formalice"

"Tenemos cientos de proyectos en ejecución en múltiples países e industrias. Mi desafío es saber cómo capturo y transformo ese conocimiento. Quiero que lo que la gente aprende en Globant se pueda volcar en programas de entrenamiento, que pueda ser reutilizado por otros que van a pasar por lo mismo. Busco que el saber que está en la compañía se formalice y vuelva de una manera distinta".

Brecha

"Ayudamos a nuestros clientes,especialmente a los que no nacieron digitales"

"La tecnología en la palma de la mano y la Inteligencia Artificial facilitan los cambios en las organizaciones, pero nosotros además de generar los productos, ayudamos a nuestros clientes, especialmente a los que no nacieron digitales, a cubrir la brecha que hay entre quiénes son y dónde quieren -o deben- llegar. Si no tocás la cultura, cualquier cambio no será sustentable. Todos conocemos los casos de empresas que hablan de la política de puertas abiertas, hacen una megareforma arquitectónica y luego se la pasan reunidos, ocupando las pocas oficinas que aún tienen puertas, buscando el aislamiento".

Información

"Los fundadores siempre quisieron seguir conociendo a la gente"

"A pesar del crecimiento y de la dispersión geográfica, los fundadores siempre quisieron seguir conociendo a la gente y que los valores iniciales de la compañía siguieran vivos. Starme Up (un sistema donde los compañeros de trabajo dan estrella a sus pares por determinadas acciones) hace visibles las relaciones entre la gente, y da mucha información sobre lo que pasa en la organización. Ves cómo las estrellitas recorren la estructura en cualquier parte del mundo. Sabés qué está pasando, quiénes se vinculan o reconocen a quiénes, y por qué. Permite ver qué oficinas están más conectadas con otras. Tiene una correlación directa con el sistema de evaluación de desempeño, algo que cuesta tanto en las empresas".

Comunicaciones internas

"La difusión centralizada tiende a desaparecer"

"Tenemos un sistema que nos permite compartir momentos en distintas oficinas del mundo por medio de fotos. Así, vemos reuniones de equipo en España, un after office en Colombia, o un training en India. En vez de mandar el típico mail contando que abrimos nuevas oficinas, nosotros mostramos las oficinas. Es como Instagram. Es otra manera de darle poder a la gente para que construya la comunicación. Son más de 6000 periodistas internos que suben contenido"..

Desde casa, no

"Nos gusta la flexibilidad,pero no el teletrabajo"

"Para nosotros es importante vivir la cultura Globant, socializar. ¿Cómo serán reconocidos los colaboradores por sus pares si están siempre trabajando en sus casas? En alguna época detectamos que la gente se quedaba mucho en la casa e hicimos campañas para que volvieran. Invertimos mucho en espacios físicos agradables. Puede que a cada proyecto específico y al team que trabaja disperso por el mundo, el home office no le afecte, pero a la empresa si le impacta".

Muy pocas

"Queremos más mujeres en tecnología"

"Tenemos un 20 % de mujeres en el staff, que es el nivel de la industria, pero queremos más. Trabajamos con el Club de Chicas Programadoras, para acercar más mujeres a la actividad, para que elijan las carreras de tecnología, que son las que les aseguran pleno empleo.

• Profesión: Lic. en Ciencias Políticas
• Origen: argentino

Tiene un posgrado en Negocios y Recursos Humanos de la Universidadde Cornell, EEUU, a través de una Beca Fullbright

Fue director de Recursos Humanos en Microsoft Argentina y Uruguay. Previamente, fue director de Recursos Humanos de Pampa Energía

Leaders eat last, Simon Sinek

"Habla sobre el liderazgo como servicio a los demás y la importanciade la empatía"

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