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Gerente por primera vez: mitos y verdades para no frustrarse
Asumir una posición directa implica desafíos nuevos, como la capacidad de formar equipos y liderarlos
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Les pregunté una vez a mis alumnos de un curso de MBA qué objetivos tienen luego del máster. Las respuestas fueron: primero, convertirme en gerente; segundo, hacer carrera directiva, y después, figuraron: tener gente a cargo, ser líder y tener autoridad, y ser emprendedor (rico).
Para aquellos que están iniciando la carrera directiva hay que tener en cuenta algunos mitos y verdades que no siempre son claros una vez que se cubre la posición gerencial. Repasemos las hipótesis erróneas que traen los nuevos gerentes:
Hipótesis 1: soy gerente, tengo autoridad y mando. Existe la idea de que llegar a ser gerente implica un alto grado de autonomía e independencia para actuar y decidir. Los nuevos gerentes tienen la expectativa que el cargo viene acompañado, además de mayor sueldo, con una capacidad para hacer y deshacer. Bueno, ¡sorpresa! Muchos nuevos directivos están shockeados por las restricciones que tienen para lograr llevar a la práctica sus ideas y planes.
En un artículo en Harvard Business Review, Linda Hill asegura que los nuevos gerentes están inmersos en una red de relaciones no sólo con jefes, sino con pares dentro y fuera de la organización. El problema para los nuevos gerentes, de acuerdo con Hill, es que en su desarrollo anterior el éxito dependía y se medía fundamentalmente por su expertise y acciones personales. Como gerentes, ellos y ellas ahora son responsables de generar e implementar una agenda de equipo, algo que sus carreras focalizadas en performance individual no los ha preparado. Hill culmina citando a un nuevo gerente que le sugirió que "convertirse en gerente no se trata de convertirse en jefe; es más bien ser un rehén".
La autoridad necesita ganarse. Ser jefe no significa que la autoridad emerja de la nada. De hecho, los más talentosos probablemente no sigan las consigas del nuevo jefe si no consideran que sean lógicas según sus puntos de vista. Hasta que los nuevos directivos se den cuenta de que la función requiere negociar a través de una trama de interdependencias, lo más probable es que se frustren.
Hipótesis 2: el gerente tiene que controlar (todo lo que pueda). En muchas ocasiones se accede a la nueva gerencia sin estar totalmente preparado. Así es que los nuevos directivos, inseguros en su rol, tratan de controlarlo todo, pensando que, de esa manera, podrán manejar la agenda. La realidad es otra. Controlar no logra generar el compromiso de los colaboradores ni ganarse el respeto y la autoridad. A veces tiene un efectobúmeran. Si la gente no está comprometida, no toma la iniciativa. Y si el jefe controla todo, hay que olvidarse de que los empleados se hagan cargo de los temas.
Muchos gerentes que empiezan por ser controladores, terminan teniendo un estilo en el que el micromanagement predomina y sus empleados delegan hacia arriba para que el gerente piense, defina e implemente. En el proceso de toma de decisiones, el nuevo gerente tiene que definir qué decisiones delega y cuáles centraliza. Delegar implica riesgos que un directivo tiene que tomar.
Hipótesis 3: los gerentes tienen que ser amigos de sus colaboradores. Gran error. De hecho, es una de las preguntas que se hacen muchos nuevos gerentes, sobre todo cuando ha sido par de las personas a las que hoy tiene que liderar. Uno no tiene que renegar de las amistades previas, pero el rol del nuevo manager y de cualquier gerente es focalizarse más en la cultura del equipo que solamente en las relaciones individuales.
Ante un problema complejo, el gerente que cultivó únicamente relaciones individuales lo resolverá él como centro y eje de la solución (y probablemente del problema). Llevar a cabo una cultura de equipo permite, por el contrario, que los talentos diversos colaboren en una solución más creativa y en la que todos se comprometan. Además, si ese gerente tiene que realizar cambios organizacionales o de procesos críticos, va a necesitar haber fomentado la cultura de equipo más que la de relaciones individuales. Caso contrario, esos cambios naufragan.
Hipótesis 4: el gerente es el líder de su gente. Mentira absoluta. Hay jefes detestables que jamás serán reconocidos por sus colaboradores. Esos jefes son, en el mejor de los casos, un mal necesario. El profesor y consultor Warren Bennis diferencia gerentes que administran respecto de los que pueden ser líderes. Algunas de las características que sugiere son las siguientes: el gerente administra, el líder innova; el gerente copia, el líder es original; el gerente controla, el líder inspira; el gerente se sostiene por la estructura, el líder se focaliza en la gente; el gerente se sienta sobre el statu quo, el líder lo desafía.
El camino para ser un buen "gerente líder" es arduo, pero vale la pena insistir en evitar los lugares comunes que pueden hacer fracasar al nuevo directivo.
El autor es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT
