El talento invisible en las organizaciones

En la medida en que el mundo se conecta, cada vez es más necesario innovar. Esto supone conducir lo inesperado y hacerse cargo del talento de colaboradores que saben más que uno en sus temas específicos.

El talento en las organizaciones es un factor demasiado crítico para ser tratado livianamente. Ejemplos del “trato liviano” al que nos referimos es el de quienes se quejan de carecer de ellos cuando la realidad es que teniéndolos en abundancia los desperdician.

Aislar a una persona de alto potencial puede ser letal y la realidad es que no siempre la gente valiosa se encuentra bien conectada. En algunas organizaciones, por ejemplo, ha sido posible observar que el 38% de estos altos potenciales se encontraba en la periferia de la red.

Es decir, que su conocimiento no era valorado (o era desconocido) y estaba subutilizado. Y el dato curioso era que el 49% de quienes se encontraban más conectados no eran considerados por las autoridades como de alto desempeño.

Una pequeña organización de alta tecnología, consciente de que el conocimiento y la capacidad de aprender, eran su principal capital, realizó recientemente el mapa de su propio conocimiento organizacional, que consistió primeramente en definir cuáles eran los conocimientos especializados o “expertises” críticos de la entidad, los que construían el valor de la misma, para luego pedir a los participantes de la encuesta que eligieran para cada uno de estos conocimientos especializados a quiénes consideraban como referente en cada uno de estos ítems.

El dato que sorprendió fue que en algunas pericias críticas el 48% de los participantes no sabía quiénes eran referentes en el tema; buscando esos referentes más allá de los conocidos, comenzaban a surgir otros que estaban fuera del radar. Algunos de ellos formando parte del equipo de los visibles y otros absolutamente inesperados. Consecuentemente, las posibilidades de tomar buenas decisiones e innovar se incrementaba en la medida en que el conocimiento y el expertise de los participantes de la red se hacía más visible. Algunas ideas para que estos sea posible:

a) No desarrollar nuevas ideas ni nuevos proyectos en aislamiento. Es importante involucrar a líderes de opinión y expertos en el desarrollo de la idea. Ellos traerán información crítica y una visión profunda del proyecto. Como valor extra, proveerán legitimidad y facilitarán la adopción en la fase de implementación.

b) Buscar feedback de diferentes fuentes, sectores de interés y audiencias para construir confianza. Esto permitirá refinar las ideas y construir apoyo, acortando los tiempos para probar y testear y no perder oportunidades por demoras.

c) Aprovechar y recombinar el conocimiento ya existente en el interior de la organización.

d) Mostrase vulnerable, ser genuino, pedir ayuda, no tratar de mostrar una máscara. Abriéndose a otros, otros se abrirán y se construirán relaciones de mayor confianza.

e) Los talentos se desperdician cuando se los aísla, cuando se los menosprecia o se los carga con tareas para las que no son los mejores sin escucharlos ni identificar los aspectos en los que podrían hacer contribuciones significativas.

La gente común puede alcanzar altos niveles en sistemas bien diseñados y, como ha dicho Robert Sutton, aun “una super estrella está condenada al fracaso en un mal sistema.” Ayudar a generar buenas redes y buenos sistemas de toma decisiones atrae y retiene a la gente más talentosa como para enfrentar aquello que hoy no podemos imaginar que mañana pueda ocurrir.

Profesor de la universidad de San Andrés e investigadora independiente

Ernesto Gore y Laura Gingold

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