El método de la NASA para contratar a 12 personas entre 18.300 postulantes

Es difícil imaginar una fila de kilómetros de extensión, formada por postulantes a solo doce puestos de trabajo. Puede explicarse, básicamente, por dos motivos: una brutal desocupación o un enorme prestigio de la empresa contratante. Sin embargo, ha sucedido realmente el pasado 7 de junio, por la segunda razón.

Se trata de una empresa norteamericana, más conocida por la NASA. Sobre este fenómeno reflexiona Tino Fernández en el portal Expansión.com sobre cómo resolver la selección de 12 personas entre 18.300, obteniendo resultados satisfactorios. Atribuye el éxito a cuatro factores aun cuando, a la vez, los pone en duda.

Primero, poco tiempo para preparar la entrevista. De una media de 20 segundos de tiempo para leer los CV, se pasa a 6 segundos. De este modo, la entrevista no se prepara o se reduce a la mínima expresión, convirtiéndola en más espontánea. Segundo: socializar y conocer la cultura de la compañía que, en este caso, fue tener conversaciones con astronautas o altos funcionarios de la NASA. Tiene mucha relación respecto de lo que habrá de hacerse con dónde y para qué. Sirva el clásico ejemplo de la diferencia entre trabajar en una fábrica de armamentos o en una granja productora de vegetales orgánicos, en una ONG con programas de desarrollo social o una célula terrorista, etcétera. Es decir, la necesidad de compartir los valores que vinculan al individuo con la organización.

Tercera. Entrevistas grupales. Tiene distintos nombres, todos relacionados con los “assesment centers”. Se observa en especial cómo interactúan los candidatos. Son los job auctions o casting laborales.

Por último, hay un cuarto factor, que es el trato elegido por el entrevistador. Vale detenerse aquí. Hay quienes prefieren entrevistas de trabajo más “duras”, fundamentando que así se revela el carácter y las respuestas del postulante, asimilando la situación a otras que enfrentaría en la vida real. Las bases para justificar este tipo de actitudes son particularmente discutibles, tanto desde el punto de vista técnico como de los resultados, con comprobados “daños colaterales”. Para empezar, no todos los puestos de trabajo precisan enfrentamientos rudos. Es más, cada compañía tiene distintos grados de tolerancia respecto de personalidades fuertes y cuestionadoras.

Las posiciones más proclives a utilizar este tipo de entrevistas son las de los vendedores o vendedoras, imaginando que cuando salen al campo a convencer de las bondades del producto respecto de la competencia, deben ser agresivos. Sin embargo, quien tiene cualidades para la venta puede utilizar muchas formas, visibles en cualquier entrevista porque, después de todo, se está vendiendo a sí mismo. Entonces, no hay búsqueda más transparente, porque en el mismo acto de la entrevista está demostrando sus competencias que no consiste en atropellar, sino en convencer o seducir. Por otra parte, las entrevistas “duras” terminan dejando una impresión negativa de la empresa, en especial a través de aquellos que hayan pasado por la experiencia y no han ingresado. Al volver a su casa, al conversar con amigos o amigas, serán poco elogiosos de la experiencia sufrida. De esto se tratan los “daños colaterales”.

Carlos Recarte, consultor español, afirma que “cuando se entrevista, tratar bien a un candidato implica conseguir mucha más información, porque si se ataca, la gente se defiende. Y en la entrevista resulta clave conocer al candidato y entrar por la parte de la inteligencia emocional”. Éste es el enfoque que eligió la NASA, una empresa que no puede acusarse de estar compuesta por tiernos devotos de los dibujitos animados.

jorgemosqueira@gmail.com

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