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El management del futuro se sostendrá en un liderazgo compartido
Se le atribuye al mítico Yogi Berra haber dicho alguna vez que "el futuro ya no es lo que era".
Por eso, con respecto al futuro del management me he resignado a no pronosticar.
Es más útil pensar, ¿cómo hace uno para prepararse a enfrentar lo inesperado? La administración ha sido siempre, históricamente, un intento de controlar la realidad. La pregunta es entonces: ¿cómo administrar cuando no hay forma de saber qué es lo que nos espera?
Hubo tiempos en que el management consistía en decirle a la gente lo que debía hacer. Era una época en que se sabía qué era lo que había que hacer, y de lo que se trataba era simplemente de que se hiciera. Por eso, Taylor (o Ford) podían decirles a sus trabajadores: "Yo le pago a usted para que trabaje, no para que piense".
Una afirmación así sería suicida hoy en día, en algunos casos porque las personas a nuestro cargo son especialistas que saben más que nosotros y, en muchos otros, porque pocas veces sabemos de antemano qué es lo que hay que hacer.
Mucho de lo que se hace refleja aprendizajes, respuestas adaptativas a situaciones nuevas que surgen cuando la gente se reúne y amalgama sus experiencias. Son respuestas que el manager no tenía consigo antes de reunirse con su gente.
Es un estilo de management más centrado en construir sentido en forma conjunta que en dar órdenes: la primera función del management es ayudar a construir sentido, que se logra acercando las distintas prácticas que pueblan la organización.
Aunque hablamos mucho de estrategia, las crisis organizativas que se ven –y no sólo en empresas– no son crisis de estrategia; son crisis de sentido.
La estrategia
Se suele entender que la estrategia surge de una elaboración racional, hecha en un punto central de la organización y que exige la adecuación de la estructura y de los recursos a sus prioridades; sin embargo, hay muchas dudas sobre esta definición que disocia la estrategia de la ejecución.
No hay nada malo en lo que la definición dice, el problema está en lo que omite. La idea así planteada refleja la concepción instalada de que algunos hacen y otros piensan y, aunque le hubiera encantado a Taylor o a Ford resulta poco creíble hoy en día.
La estrategia y los planes son como un mapa, animan y orientan a la gente a ponerse en marcha en una dirección, a caminar juntos, pero una vez que la gente comienza a actuar genera nuevos hechos, adecuados al contexto real que enfrenta, que ayudan a entender qué es lo que ocurre y cómo seguir adelante.
La estrategia gana carnadura cuando es parte de una operación inteligente. Pensar estrategias sin luego verificarlas y adecuarlas con lo que la ejecución va diciendo, es un ejercicio inútil.
Cuando la estrategia se disocia de la ejecución cuando no se reflexiona sobre lo que se quiere hacer y lo que efectivamente se hace, la gente siente que lo que dice y se escribe se parece poco a lo que sucede y la tarea colectiva comienza a perder sentido. Se hacen las cosas porque hay que hacerlas, no porque sean parte de un proyecto compartido.
Las crisis de sentido son las más frecuentes y nos deberían preocupar más que las de estrategia.
Además, está el problema del liderazgo. Es importante decir lo obvio: ninguna organización puede nombrar líderes, solamente puede nombrar jefes, gerentes, directores o como quiera llamarlos, pero los líderes no son designados por ninguna autoridad, son emergentes. El liderazgo no es una posición, ni un status ni un cargo.
El liderazgo siempre existe como fenómeno distribuido, el problema es que la autoridad haga lo que debe hacer: guiar, contener y fijar reglas de juego claras.
Si tenemos gente bien formada y con una educación generalista en una organización que guía, contiene y fija reglas de juego claras, tendremos un liderazgo distribuido, que aparecerá y rotará todo el tiempo, a veces encarnado en quienes tienen autoridad y a veces en quienes no la tienen.
De lo que se trata es de conseguir que las autoridades no teman al liderazgo, porque suelen matarlo, y ése es el problema.
El autor es profesor de la Escuela de Negocios de la Udesa
Por Ernesto Gore
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