El liderazgo que se viene: lo que un CEO debe tener para sobrevivir a los cambios
En los papeles es una era dorada para los grandes ejecutivos, que gozan de un vasto poder. Las 500 personas que conducen las mayores firmas que cotizan en bolsa en Estados Unidos dirigen 26 millones de empleados. Las ganancias son elevadas y la economía funciona bien. La paga es fantástica: la media de esos CEO gana US$13 millones al año. Sundar Pichai en Alphabet acaba de firmar un acuerdo que valdrá US$246 millones hasta 2023. Los riesgos son tolerables: las probabilidades de ser despedido por retirarse en cualquier año son de alrededor del 10%. Los CEO a menudo logran sobrevivir con un desempeño desastroso. En abril Ginni Rometty dejará el máximo cargo en IBM luego de ocho años en que las acciones de la compañía quedaron 202% por detrás de la bolsa. Adam Neumann se drogó en jets privados y perdió US$4000 millones antes de ser echado de WeWork el año pasado. La única contra grande son esas reuniones que consumen dos tercios del horario de trabajo de un ejecutivo típico.
Y sin embargo los CEO dicen que el trabajo se ha vuelto más difícil. La mayoría apunta a la "disrupción", la idea de que la competencia es más intensa. Pero han estado diciendo eso desde hace años. En cambio las evidencias sugieren que, al volverse más cambiante la economía estadounidense, las grandes firmas han podido contar con la posibilidad de generar altas ganancias durante más tiempo.
De todos modos, los dueños de empresas tienen razón en cuanto a que algo ha cambiado. La naturaleza del trabajo se está viendo conmocionada. En particular está fallando el mecanismo de los CEO para ejercer control sobre sus vastas empresas y se encuentra en un proceso de cambio dónde y por qué operan las firmas. Eso tiene grandes implicancias para las empresas y para cualquiera que esté trepando la escalera corporativa.
Son pocos los temas que atraen más análisis que el management. Aún así, los estudios sugieren que la calidad del liderazgo en una firma estadounidense explica alrededor del 15% de la variación en la rentabilidad. Pero los directorios y los head hunters tienen dificultades para identificar quien hará un buen trabajo. Quizás como resultado de ello tienden a hacer elecciones conservadoras. Alrededor del 80% de los CEO provienen de la propia compañía y más de la mitad son ingenieros o tienen un master en negocios. La mayoría son blancos y hombres, aunque eso está cambiando lentamente.
Esta diminuta élite enfrenta grandes cambios, comenzando por el modo en que controlan sus firmas. Desde que Alfred Sloane asumió en General Motors en la década del '20, la principal herramienta que han manejado los CEO ha sido el control de la inversión física, proceso conocido como asignación de capital. La firma y el CEO han tenido clara jurisdicción sobre un conjunto definido de activos, personal, productos e información propietaria. Es el caso de Jack Welch, que condujo General Electric entre 1981 y 2001, abriendo y cerrando plantas, comprando y vendiendo divisiones y controlando inflexiblemente el flujo de capital.
Hoy, sin embargo, 32% de las firmas del índice S&P 500 de grandes compañías estadounidenses invierten más en activos intangibles que en activos físicos y el 61% del valor de mercado del S&P 500 está en intangibles tales como investigación y desarrollo, clientes vinculados con efectos de red, marcas y datos. El vínculo entre el CEO que autoriza la inversión y la obtención de resultados es impredecible y opaco.
Mientras tanto se desdibujan las fronteras de la firma y la autoridad del CEO. Los 4 millones de conductores de Uber no son empleados ni lo son los millones de trabajadores en la cadena de producción de Apple, pero son críticos para la misión. Las grandes firmas gastaron US$32 millones el año pasado en servicios en la nube que les pagaron a unos poco poderosos vendedores. Fábricas y oficinas tienen miles de millones de sensores enviando información sensible a proveedores y clientes. Los gerentes medios hablan de trabajo a través de las redes sociales.
Al mismo tiempo que se redefine la autoridad de los CEO, también hay un cambio en curso respecto de donde operan las firmas. Generaciones de ejecutivos han obedecido el llamado a "volverse globales". Pero en la última década la rentabilidad de la inversión multinacional en el extranjero ha caído. Por lo que la ganancia sobre capital es de un escaso 7%. Las tensiones comerciales significan que los CEO enfrentan la perspectiva de repatriar actividades o rediseñar las cadenas de producción. La mayoría recién comienza a enfrentar este dilema.
El último cambio tiene que ver con el propósito de la firma. La ortodoxia indica que los máximos ejecutivos operaban pensando en los intereses de los dueños de las empresas. Pero ahora están sufriendo nueva presiones: desde arriba, en la medida en que políticos como Bernie Sanders y Elizabeth Warren exigen a los CEO que favorezcan más al personal, los proveedores y los clientes, y desde abajo, en la medida que tanto los clientes como los trabajadores jóvenes demandan de las firmas que adopten posturas definidas sobre cuestiones sociales.
Los CEO están experimentando, con resultados poco convincentes. Reed Hastings de Netflix predica la autonomía radical. El personal decide sus gastos y elimina las evaluaciones por mal desempeño, idea que en la mayoría de las firmas provocaría el caos. Otros afirman su autoridad reviviendo el culto a las personalidades de la década del '80. A veces funciona: Satya Nadella ha reconstruido Microsoft usando "el liderazgo empático". Pero a menudo no funciona. El periodo de Neumann, jefe de las fiestas empresarias en WeWork, terminó en un fiasco. Jeff Immelt, ex número uno de General Electric, ha sido acusado de "hacer teatro del éxito" convirtiéndose en una estrella del jet-set, mientras el flujo de caja caía 36 por ciento.
Ansiosos por mostrar que son personas comprometidas, los máximo ejecutivos están hablando públicamente sobre temas como el aborto y el control de armas. El peligro es la hipocresía. El patrón de Goldman Sachs quiere "acelerar el progreso económico para todos", mientras enfrenta una enorme multa por su rol en el escándalo de corrupción de Malasia conocido como el 1MDB (Malasia Development Berhad, una firma de desarrollo estratégico insolvente). En agosto 181 CEO estadounidenses se comprometieron a servir al personal, los proveedores, las comunidades y los clientes tanto como a los accionistas. Esta es una promesa, hecha durante una larga expansión económica, que no podrán mantener. En una economía dinámica algunas firmas tienen que reducirse y eliminar trabajadores. Es tonto pretender que no haya tales cosas. Salarios más altos y más dinero para los proveedores significa ganancias más bajas o precios más elevados para los consumidores.
Líder moderno
¿Qué se necesita entonces para ser un líder corporativo en la década de 2020? Cada firma es diferente, pero los que contratan un CEO o aspiran a serlo deberían valorar unas pocas cualidades. Es esencial dominar el juego difícil, creativo y más colaborativo de asignar capital intangible. Un CEO debe ser capaz de manejar el flujo de datos entre las compañías y sus contrapartes, redistribuyendo quien obtiene ganancias y quien carga con los riesgos.
Algunas firmas llevan delantera -Amazon monitorea 500 metas mensurables- pero la mayoría de los CEO aún terminan de liberar su carpeta de entrada de mails pasada la medianoche. Finalmente, los ejecutivos tienen que tener claridad que la firma debe conducirse al servicio de los intereses de largo plazo de sus propietarios. Esto no significa ser irascible o miope. Cualquier empresa razonable tiene que tener en cuenta los riesgos del cambio climático, por ejemplo. Pero sí significa evitar verse absorbido por este u otro tema. En la década de 2020 los CEO ya tendrán bastante con el manejo de su propia compañía así que olvídense de conducir al mundo también. Y si entre reuniones tiene tiempo de fumar marihuana a 10,000 m de altura, no se deje pescar.
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