El éxito de Google explica la caída de Yahoo

A inicios de los años 2000, Yahoo Inc. estaba en la cima de internet. Era el sitio de mayor tráfico de la web y su capitali-zación de mercado rondaba los US$125.000 millones. En ese entonces, una incipiente empresa llamada Google emergía como un destino para hacer búsquedas en internet.

Hoy, la matriz de Google, Alphabet Inc., tiene el segundo mayor valor de mercado del mundo, alrededor de US$516.000 millones, y las ganancias del año pasado ascendieron a US$16.350 millones. Yahoo, que en 2015 registró una pérdida de US$4.360 millones, acordó el lunes ser adquirida por Verizon Communications Inc., gigante de telecomunicaciones estadounidense, por US$4.800 millones.

Un conjunto de factores influyeron en los rumbos divergentes tomados por Google y Yahoo, pero una de las claves del éxito de la primera ha sido contar con un equipo de gestión consistente que se ha centrado incansablemente en la tecnología que potencia su gigantesco negocio de publicidad digital. Yahoo, en cambio, pasó por seis presidentes ejecutivos que a me-nudo enfatizaron el contenido en desmedro de la tecnología, lo que produjo modelos de negocios poco claros.

A diferencia de Google, el origen de Yahoo está más vinculado al concepto de curaduría de información que a la tecnolo-gía. Jerry Yang y David Filo, los graduados de la Universidad de Stanford que fundaron la firma, acumularon a mano un índice de cientos de sitios web que estaban desconectados en una tecnología incipiente llamada internet. Contrataron a decenas de empleados para revisar las solicitudes de páginas web que querían ser parte del índice y agregaron servicios como noticias, correo electrónico y foros en línea con el fin de apuntalar su posición como portal de internet.

Mientras tanto, Larry Page y Sergey Brin, que también eran egresados de Stanford, llevaron a Google por otro sendero. Desa-rrollaron un complejo algoritmo de software que explora la web en busca de contenido. Fue una estrategia completamente automatizada que rápidamente superó al índice de Yahoo y adquirió escala con mucha mayor facilidad conforme el uso de internet crecía exponencialmente.

Tanto así que Yahoo contrató a Google en 2000 para que suministrara la tecnología para realizar las búsquedas en su sitio.

“Google acumuló un gran conocimiento de la tecnología de búsqueda automatizada y Yahoo intentó seguir usando seres hu-manos para catalogar la web”, dice Danny Sullivan, fundador de la página web Search Engine Land. “Cuando [Yahoo] trató de cambiar de rumbo, Google se había afianzado como el principal motor de búsqueda”.

“Si eres todo, como que no eres nada”, dijo Brad Garlinghouse, un ex ejecutivo de Yahoo que en 2006 escribió el Peanut Butter Manifesto (algo así como El manifiesto de la mantequilla de maní), un memorando interno que criticaba a la compañía por extenderse demasiado en múltiples negocios. “La triste realidad (…) es que nunca resolvió su crisis de identidad central”.

Un desfile de presidentes ejecutivos a lo largo de dos décadas amplificó la confusión, oscilando el énfasis de la compañía entre la tecnología y los medios.

El equipo de gestión de Google, es decir los fundadores más Eric Schmidt, todos ellos ingenieros de sistemas, siguieron concentrados en las búsquedas.

La calidad del motor de búsquedas de Google atrajo a millones de usuarios que revelaron sus necesidades e intereses a través de los temas que buscaban. Google vendió publicidad en los resultados de las búsquedas y propulsó sus ingresos al crear un sistema de subastas para espacios publicitarios que fomenta la aparición de anuncios relevantes para las búsquedas, lo que a la postre condujo a precios más altos y más clics en los avisos.

Ese negocio publicitario de Google es una de las historias más exitosas del comercio moderno. El año pasado, representó 90% de los US$75.000 millones facturados por Alphabet.

Yahoo vio ese éxito y trató de enderezar el rumbo, comprando empresas de búsquedas y de tecnología de publicidad digital y poniendo fin en 2004 a la alianza con Google para convertirse en competidor. Yahoo, sin embargo, no pudo ganar la misma tracción que tiene Google con los anunciantes y siguió buscando ingresos a través de estrategias de medios.

Marissa Mayer, actual presidenta ejecutiva de Yahoo y ex ejecutiva de Google, intentó varias estrategias, como pagar US$20 millones para transmitir un partido de la liga profesional de fútbol americano de Estados Unidos (NFL), pero no logró frenar la caída de los ingresos.

Page y Brin, conocidos por dar prioridad a la ingeniería dentro de Google, promovieron el énfasis en la tecnología. Los esfuer-zos produjeron varios productos que cuentan con más de 1.000 millones de usuarios, entre los que se encuentran los mapas, el servicio de correo electrónico Gmail y el software para teléfonos inteligentes Android. Casi todos dirigen a los usuarios al negocio publicitario de Google.

Larry Kim, fundador de la empresa de publicidad digital WordStream Inc., recuerda que los fundadores de Google le pidieron que creara algoritmos complejos durante una entrevista para determinar si lo contrataban en 2001. “Eran preguntas de ingeniería de sistemas muy sofisticadas para un empleo básico de programación”, afirma. “La compañía se ha identificado con el ADN de sus fundadores”.

Page, Brin y Schmidt siguen al frente de Alphabet y controlan la mayoría de las acciones con poder de voto, lo que ayuda a que la empresa siga una trayectoria consistente. Los ejecutivos señalan que formaron Alphabet para buscar el próximo gran negocio tecnológico.

Yahoo, mientras tanto, casi no ha innovado desde que estuvo en la cima, dicen analistas

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