El brasileño encargado de reanimar U.S. Steel

PITTSBURGH—Cuando el brasileño Mario Longhi tomó las riendas de U.S. Steel Corp. hace un año, la empresa estaba "en camino de la destrucción", según sus palabras.

Altos costos, proyectos caros, jugosos paquetes de remuneración y generosos acuerdos con los sindicatos habían llevado a la siderúrgica a registrar pérdidas durante cinco años consecutivos. Longhi empezó a recortar costos, un proceso que condujo al anuncio la semana pasada de que U.S. Steel suspenderá proyectos por US$800 millones y que sus operaciones ca-nadienses solicitarán protección bajo la ley de bancarrota. Podrían venir anuncios más drásticos.

"No se puede descartar nada", dijo Longhi en su primera entrevista extensa tras asumir la presidencia ejecutiva. Una opción es pasar a ser una siderúrgica semi integrada, en la que el acero se fabrica a partir de metal desechado, a menudo a un costo menor que al usar mineral de hierro y carbón. "El mundo cambia y U.S. Steel tiene que adaptarse", puntualizó el ejecutivo.

La siderúrgica fundada hace 113 años, que se cree fue la primera empresa estadounidense en facturar más de US$1.000 millones al año, afronta desafíos formidables, como la competencia de las importaciones. También tendrá que negociar el próximo año un nuevo convenio colectivo con el sindicato.

Longhi, ex ejecutivo de Alcoa Inc. y ex presidente ejecutivo de la siderúrgica semi integrada brasileña Gerdau SA, fue ascendido luego de desempeñarse como director operativo con la misión de realizar cambios.

La junta directiva "era un grupo que no estaba conforme con (sus) cinco años consecutivos de pérdidas", señaló una fuente cercana. Longhi "está creando una nueva cultura" orientada a crear valor para los accionistas, que no siempre ha sido la prioridad de U.S. Steel, añadió la persona. Los directores respaldan el plan de reorganización, pero siguen de cerca su implementación, indicó la fuente.

La cotización de las acciones de U.S. Steel se ha más que duplicado desde que Longhi asumió la presidencia ejecutiva, lo que refleja el entusiasmo de los inversionistas con su plan de reducción de costos, bautizado como "Método Carnegie", en honor al legendario empresario siderúrgico Andrew Carnegie. La empresa contempla recortar US$435 millones en costos este año e indicó que podría hacer reducciones similares durante los próximos años.

Bajo el mando de Longhi, U.S. Steel contrató a dos ex ejecutivos de Caterpillar Inc., Geoff Turk como vicepresidente de transformación y David Burritt como director financiero. Ambos fueron traídos por su experiencia en hacer más eficiente una empresa industrial.

Sam Halpert, quien gestiona la participación en U.S. Steel de la gestora de fondos Van Eck Global, uno de los 10 mayores accionistas de la siderúrgica, advierte un cambio de actitud en la empresa bajo el liderazgo de Longhi. La remuneración del presidente ejecutivo, por ejemplo, dependía en parte de la cantidad de acero que despachaba la compañía. "Lo cambiaron de manera que ahora a Longhi se le paga en función de toneladas rentables y otros criterios. No le molesta reducir la empresa para hacerla más rentable", dice Halpert. "Es un cambio de mentalidad enorme".

U.S. Steel informó que hasta 2011, cuando el presidente ejecutivo era John Surma, los envíos de acero representaban 20% de los incentivos a los ejecutivos, y que los despachos siguen siendo uno de varios factores que se evalúan para determinar la remuneración.

No todos, sin embargo, están conformes con la estrategia de la empresa. "Cuesta aceptar el plan cuando no revelan lo que realmente están haciendo", señala Andrew Lane de Morningstar Inc.

Longhi defendió la falta de detalles en sus planes. "Es un mundo competitivo. No vamos a decir específicamente todo lo que haremos", aseveró. No se trata de un puñado de cambios, aclaró. "Son miles de cosas, y algunos son proyectos de millones de dólares y otros de US$5.000", explicó.

En una planta, U.S. Steel solía comprar el rodamiento más barato, contó Longhi. "Ahora quizás pagamos 30% más por esta clase de rodamiento, pero dura el doble".

El cambio también es cultural. Algunos supervisores ahora llevan tres fichas en sus bolsillos para recordar que tienen que ha-cerles al menos tres preguntas al día a los empleados, dijo Longhi.

U.S. Steel ha despedido a empleados no sindicalizados y asumió cargos contables por US$14 millones en el primer semestre relacionados al pago de indemnizaciones. La empresa no revela cuántas personas han perdido su empleo.

No obstante, U.S. Steel también está asumiendo tareas que antes tercerizaba, como inspecciones y reparaciones mecánicas, lo que representa un ahorro de unos US$30 millones este año. "No nos hemos fijado como meta prosperar a través de despidos", asegura Longhi.

Estas tácticas han sido bien acogidas por los trabajadores, afirma Tom Conway, el representante del sindicato United Steelworkers que negocia con la empresa. Algunos de los cambios impuestos por Longhi, como un mantenimiento más efi-ciente, "deberían haberse implementado hace 20 años", sostiene.

De todos modos, la buena voluntad del sindicato podría esfumarse a mediados del próximo año, cuando ambas partes negocien un nuevo acuerdo laboral. "No hay nada en el Método Carnegie (que) contradiga las pretensiones del sindicato, que es el éxito de la compañía," manifestó Longhi.

Entre los recortes de costos más reveladores anunciados la semana pasada figuran la cancelación de los planes para aumentar la producción de perdigones de mineral de hierro en Minnesota y de las inversiones en Indiana para fabricar sustitutos del coque industrial, que se suele hacer con carbón. El carbón y el mineral de hierro son las materias primas básicas que se ne-cesitan para producir acero en las fundiciones tradicionales.

Los analistas creen que las medidas presagian un giro hacia la siderurgia semi integrada.

Las plantas semi integradas "serán parte del portafolio", reconoció Longhi. "¿Será todo? Es muy pronto para saberlo, pero nos estamos embarcando en ese camino".

—Joann S. Lublin contribuyó a este artículo.

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