Con problemas para crecer, Wal-Mart quiere seguir los pasos de Amazon

Pocas semanas después de asumir la presidencia ejecutiva de la cadena minorista más grande del mundo, Doug McMillon se reunió con los principales gerentes de Wal-Mart y les dio una tarea: leer The Everything Store (algo así como La tienda de todas las cosas), el libro de Jeff Bezos, el fundador de Amazon.com Inc.

Fue una asignación sorprendente del líder de una empresa que diseñó hace mucho tiempo una de las fórmulas de negocios más exitosas y la exprimió para generar sólo el año pasado medio billón (millones de millones) de dólares en ventas. Según el libro de Bezos, el mismo jefe del gigante del comercio electrónico estudió a Wal-Mart para crear Amazon, poniendo en práctica su credo de actuar rápido y experimentar con frecuencia.

Pero ahora, a medida que la diferencia de precios se achica entre Wal-Mart Stores Inc. y sus rivales, el gigante estadounidense afronta el reto doble de una desaceleración en sus ventas y en su tráfico.

En mayo, Wal-Mart anunció su quinto trimestre consecutivo de ventas negativas en Estados Unidos y su sexto trimestre consecutivo de desaceleración de tráfico. El rendimiento sobre su inversión cayó a 17% en el año que terminó el 31 de enero, frente a 20% siete años antes. Los resultados débiles produjeron los niveles más bajos de bonificaciones para ejecutivos en varios años.

El minorista también sufre acusaciones de sobornos fuera de EE.UU., y sigue afrontando el escrutinio de los reguladores por las trabas que hay en la compañía a la sindicalización de sus trabaja-dores. Su internacionalización ha tropezado en algunos países pero aún así ha logrado una presencia importante en países como México y Canadá.

Para McMillon, que a sus 47 años es el presidente ejecutivo más joven desde el fundador Sam Walton, los problemas del pasado están arrastrando a la compañía de golpe hacia el futuro. Después de asumir las riendas en febrero, McMillon, dicen los ejecutivos de Wal-Mart, ha dado instrucciones urgentes para acelerar nuevos conceptos de tiendas y estrategias en línea en un intento por recuperar la participación de mercado que le han arrebatado rivales de peso como Amazon y tiendas baratas que se expanden con rapidez.

Es una tarea enorme. "Necesitamos movernos rápido", dijo el pre-sidente ejecutivo en una reunión con accionistas de la empresa en junio. "Es por eso que estamos probando tantas nuevas ideas".

Ni siquiera la velocidad ni la imaginación podrían ser suficientes para producir un cambio significativo para la mayor empresa de EE.UU. por ingresos. Para alcanzar un crecimiento de 1% en sus ventas en cualquier año, el titán del negocio minorista tendría que generar US$5.000 millones en ventas adicionales.

La recesión de EE.UU. produjo cierto alivio, cuando los compradores ajustados salieron en busca de grandes descuentos. Pero los consumidores de bajos ingresos de Wal-Mart han tenido dificultad para recuperarse.

Algunas de las iniciativas del minorista, desde nuevos formatos de tiendas hasta un cambio en los modelos de precios, guardan poco parentesco con el Wal-Mart que favorecía las tiendas grandes y cuos precios eran "siempre bajos".

Este año, por primera vez en su historia, Wal-Mart abrirá más tiendas pequeñas y locales al estilo de bodegas que supermercados. Las tiendas funcionan también como estaciones de recogida de artículos comprados por Internet.

Wal-Mart también espera duplicar sus ventas de licores para 2016, y evalúa planes para construir licorerías independientes en estados como Florida, que prohíbe las ventas de bebidas alcohólicas dentro de supermercados, según empleados de la compañía.

A diferencia de sus predecesores, McMillon valoró el comercio electrónico desde temprano. Es por ello que algunos de los cambios más transformadores se manifiestan en línea, donde Wal-Mart ha sido particularmente golpeado por la extensión y los modelos de precios de Amazon.

En su sitio web, Wal-Mart ha silenciosamente eliminado su modelo de "precios bajos todos los días". En cambio, está usando un sistema de "precios dinámicos", similar al de Amazon, que cambia precios con frecuencia según las circunstancias. El inventario ofrecido en línea ahora también incluye productos de alta gama como anteojos Nike de US$146 y refrigeradores de vinos que cuestan más de US$2.500, artículos que podrían atraer al comprador que nunca ha ido a un Wal-Mart.

Otra característica de Amazon replicada por Wal-Mart es la "oferta del día" y la "oferta de la hora" con un cronómetro y todo.

Según datos de Internet Retailer, las ventas de la cadena por Internet en el año que terminó el 31 de enero subieron 30% a US$10.000 millones. Amazon, en comparación, registró un avance de 20% sobre US$68.000 millones en ingresos de ventas durante el año que terminó el 31 de diciembre.

Wal-Mart invirtió US$500 millones en comercio electrónico en los 12 meses que terminaron el 31 de diciembre y planea gastar otros US$150 millones este año.

Algunos analistas se preguntan si las tiendas más pequeñas y las ventas en línea no terminarán canibalizando el negocio tradicional de Wal-Mart y haciendo mella en sus ganancias. Otros, sin embargo, creen que los cambios apuntan al largo plazo.

"Doug no está allí para generar las ganancias del próximo trimestre o el próximo año", dijo Scott Mushkin, analista de Wolfe Research. "Está allí para conducir a Wal-Mart al siglo XXI".

La tienda del futuro de Wal- Mart tiene estaciones de gasolina y drive-thrus por donde los clientes recogen desde el coche sus com-pras hechas por Internet, como los que ya operan en tiendas de prueba en algunos estados de EE.UU.

Al tiempo que supervisa la transformación, McMillon no puede descuidar problemas preexistentes, incluidos la investigación en supuestos sobornos pagados en México y las quejas constantes de que la empresa paga mal a sus 1,4 millones de trabajadores en EE.UU. Wal-Mart asegura que el sueldo de US$11,81 por hora está en línea o por encima de lo que pagan sus rivales. Aparte, aseguró que está cooperando con las investigaciones federales y que realiza sus propias pesquisas internas.

McMillon empezó a trabajar Wal-Mart cuando tenía 16 años, descargando cajas en un centro de distribución. Según colegas, logró trenzar una red de contactos en Wal-Mart porque asistía a la misma iglesia que muchos ejecutivos de la compañía. A los 38 años ya era presidente ejecutivo de Sam’s Club, la división de hipermercados de Wal-Mart, y estuvo a cargo del departamento de almacenes con ingresos de US$37.000 millones. Cuatro años más tarde era jefe de la división internacional.

Wal-Mart no permitió que el presidente ejecutivo fuera entrevistado para este artículo.

A pesar de sus problemas, Wal- Mart sigue siendo una fuerza fi-nanciera formidable con enormes recursos para invertir en su rein-vención. La empresa añadió alrededor de US$70.000 millones en ingresos en los últimos cinco años, más o menos las ventas de empresas del tamaño de Johnson & Johnson o PepsiCo Inc.

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