Manual de exportación: diez claves que toda pyme debe aplicar para vender al exterior

"Hoy solamente 9500 empresas exportan, menos del 1% de las empresas del país, eso es muy poco", dijo el presidente, Mauricio Macri, hace un par de semanas en la presentación del Plan Nacional de Exportaciones en el CCK.

El objetivo sería elevar a 40.000 la cantidad de empresas y con ese incremento la idea es que los ingresos por exportación se tripliquen. A todo esto, se aspira al 2030.

La meta parece a simple vista ambiciosa, teniendo en cuenta que estamos acostumbrados como sociedad al corto plazo.

Es decir, tenemos el "minuto a minuto" en los noticieros de la evolución del dólar y el riesgo país –factores determinantes para el crecimiento de las exportaciones– y de golpe nos encontramos con un plan de "doce años".

Es bueno que esto suceda. Es necesario poner metas altas y a largo plazo.

No es la primera vez que la Argentina triplicaría sus exportaciones en un plazo similar. Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (Indec), ya pasamos varias veces por situaciones similares. Lo hicimos entre 1965 y 1977, entre 1972 y 1978, entre 1987 y 1995 y entre 2001 y 2011.

Hoy, lo importante es incrementar la cantidad de nuevos exportadores, ya que necesitamos un mayor número de empresas exportando en vez de un mayor volumen de exportaciones.

La primera opción genera un escenario muchísimo más promisorio para las metas de este nuevo plan que la segunda opción, y para comenzar, lo primero que hay que hacer es preguntarse: ¿qué hacen las pymes exportadoras exitosas?

Desde la quiebra del país en 2001 y el llamado "corralito", vivimos luego una etapa de crecimiento, para luego entrar en una meseta, pasar por la crisis con el campo, volver a caer, volver a subir, nueva crisis, dólar oficial, dólar "blue", cepo al dólar, devaluación, nueva caída, nuevo crecimiento, caímos de nuevo, devaluación XL… Todo eso pasó en estos años.

No obstante, muchos empresarios parecieran haber estado en otra dimensión de país. Sin importar lo que pasara, parecían estar ajenos e inmunes a las crisis.

Y estas empresas no respondían a ningún sector en particular, ninguna región en particular y ni siquiera coincidencias de tamaño.

De esas miles que pasaron en estos años, les pregunté a no menos de cien: "¿Cómo hacés para que tu empresa, pase lo que pase, tenga éxito en el exterior?".

Porque salieron a flote tras el 2001, luego pasaron no menos de 3 crisis a nivel país, crecieron y fueron competitivos con un dólar barato y ni siquiera el cepo los afectó.

A continuación, los factores que todas estas empresas tuvieron en común.

• Ordenamiento y perseverancia

Lo exterior es el reflejo de lo interior. Una empresa no puede tener éxito internacional si en el mercado local o interno e, incluso, puertas adentro, trabaja caóticamente. Incluso si no se cuenta con un departamento de comercio exterior, todas las partes de la empresa deben tener una excelente sincronización.

Además, la perseverancia y la paciencia son cualidades fundamentales para sortear los desafíos que las operaciones de comercio exterior siempre traen consigo, más en un contexto sumamente variable como el de nuestro país.

• Liderazgo, management y comunicación interna

Ni ser dueño, ni el número uno en un organigrama, hace a un líder. El liderazgo trata de seguidores, no simplemente de empleados que hacen lo que se les dice. Si la persona reconocida como líder decide que su empresa se internacionalice a través de la exportación, todos tienen que estar alineados con esa meta. Pero el liderazgo no dice nada por si solo si no hay gestión. El líder decide exportar; el management indica a dónde. Ninguna de estas aptitudes empresariales se consolidará si no hay una buena comunicación tanto interna como externa. Interna en el sentido de tener a todo el equipo alineado con la meta de exportar, y externa para que el público sepa que hay una empresa dispuesta a compartir sus productos y servicios con el mundo.

• Descentralización

La descentralización es clave en el proceso de exportación. El empresario debe ser un generalista a la hora de exportar, no desde el producto o servicio que pretende vender sino desde sus competencias. Tendemos a una cultura pyme donde el dueño hace todo porque muchas veces, por falta de estructura o confianza en la que su empresa posee, cree que por él debe pasar todo. El saber derivar y delegar, es clave.

• Armar el equipo de comercio exterior

Un factor destacado en todas las empresas con éxito internacional, a mayor o menor escala, es el trabajo en equipo. La empresa debe contar con un grupo liderado con inteligencia, ya sea con "jugadores" internos o apelando a buscar "nuevos fichajes". Muchos empresarios señalan, por experiencia, que, si se pretende vender fuera del país con el mismo equipo que se vende en el mercado interno, hay que tener cuidado. No siempre el mejor vendedor del mercado local está capacitado para ser un buen vendedor en el exterior.

• Capacitación continua y sentido de oportunidad

El atributo diferencial entre una empresa que es exitosa en el exterior frente a una que no es su constante capacitación, no solo de los mandos superiores, sino de todo el equipo de trabajo. El comercio internacional es sistémico, es decir, está compuesto de variables que rara vez funcionan como un coro. Por ejemplo, puede que una empresa esté preparada para exportar, pero el contexto le juegue en contra. Puede que el contexto internacional esté a favor, pero la competitividad de la empresa sea nula. Puede que la competitividad de la empresa sea buena, pero la oportunidad no aparece. O puede que la oportunidad aparezca y que la empresa no esté preparada. Y así pueden existir numerosas combinaciones.

Pero hay una forma en la que todos los empresarios coinciden: mientras más esté capacitada la gente en su conjunto, menos brecha hay entre el éxito y el fracaso. Es decir, la capacidad colectiva, sumada al compromiso total de la gente más el buen liderazgo, hacen que la brecha de los malos momentos sea morigerada por la iniciativa y la creatividad de la gente capacitada buscando alternativas y soluciones en cada momento. Mientras menos capacitado está el personal, más es la brecha de desencuentros entre los que deciden y quienes siguen esas decisiones. Cuando esto sucede en un plano de internacionalizar la empresa, se puede pagar caro.

• Enfoque total al cliente

La palabra mas sagrada de cualquier negocio es "cliente". Hay una estadística que dice que casi siete clientes por cada diez que dejan de comprarle a una empresa, lo hacen por mal servicio.

Y, por regla general, el causante de haberlo perdido nada tiene que ver con el esfuerzo de quien lo consiguió.

En el comercio internacional, ganar un comprador puede ser una tarea desafiante. Para mantener la fidelidad de un comprador se debe buscar por todos los medios que esté feliz, y este se mantendrá así en la medida en que se entregue el producto correcto, en la cantidad que pidió, en el momento oportuno, en la condición requerida, en el lugar indicado y con la documentación necesaria. También habrá que asegurar el acompañamiento y servicio técnico de los productos que así lo requieran.

• Factores culturales y comunicación

El diálogo intercultural puede provocar con frecuencia confusiones y malos entendidos. Esto no solo sucede al negociar con compradores de países con idiosincracias muy diferentes a las nuestras, sino también en un plano mucho más sencillo: con los propios empleados. Nadie puede pretender tener éxito si es malo comunicando.

Para que haya un involucramiento total del personal que prepara un pedido para el exterior, debe haber un entendimiento completo en relación a ese cliente. Saber que no hay chances de cometer errores. Para esto se necesita contemplar las formas de comunicación de los clientes de otros países y culturas, sus protocolos al reunirse, al negociar y entender lo que esperan de estas reuniones.

A su vez, difícilmente los errores que se cometan con los clientes del mercado interno puedan ser salvados con un cliente de otro país.

• Adaptación

La adaptación viene en varios sentidos: adaptación de productos, de marcas y de procesos. Un producto puede requerir ser adaptado en tamaño, colores, etiquetas, entre otros factores, o incluso requerir cambios en materia de marcas. "Nunca entendimos por qué no podíamos entrar a un mercado cuando había productos similares y de menor calidad que el nuestro" me decía un empresario, "hasta que dimos en la tecla con la marca: la que teníamos era ofensiva para el lenguaje local". Este es solo un ejemplo de cómo no conocer el aspecto cultural puede jugarle en contra a un producto nacional en el exterior. A su vez, es necesario tener en cuenta el marco legal y regulatorio del merado al cual se quiere ingresar, para tener listas las certificaciones necesarias –como las sanitarias, por ejemplo–, al momento de concretar un negocio en el exterior.

• Trabajar con la Marca País de la Argentina

La Imagen Marca País (IMP) es un preconcepto que tiene alguien del exterior con la sola mención de decir quiénes somos, qué hacemos y de dónde venimos. No toma más de 10 segundos. Es la tarjeta invisible de presentación que tenemos cuando nos presentamos como empresarios argentinos. Muchas veces nos jugará a favor, otro tanto en contra y en una inmensa cantidad de casos en forma neutral. Todo empresario exitoso debe saber manejar ese preconcepto.

• Interacción con los clientes

En tiempos en los que todo pasa por las redes sociales, hacer un uso adecuado de las mismas para interactuar con los clientes o potenciales clientes en el exterior es de carácter estratégico. No solo se debe tener una respuesta ágil a través de correos, dado que las redes ofrecen, muchas veces, un sentido de inmediatez que puede aprovecharse para capitalizar negocios.

La reputación de las empresas en las redes sociales también incide en la toma de decisión sobre la concreción de un negocio. Si una empresa no tiene mucha presencia, puede ser percibido como un signo de debilidad, que para un potencial cliente en el exterior puede ser tomado con cierta desconfianza para aceptar, como mínimo, una primera entrevista.

El autor es especialista en management y marketing internacional

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