Andreas Tostmann: “Estamos convencidos de que bajará la volatilidad del mercado argentino”

En el Centro Industrial de Volkswagen en Córdoba, aseguran, se puede producir una caja de cambios cada 19 segundos. Un dato clave para una compañía que busca abrir mercados de exportación en todo el mundo. De hecho, a mediados de febrero, partió hacia Eslovaquia el primer embarque de componentes de la caja de velocidad modelo MQ 250 como parte de un contrato que prevé más de 160 mil kits para 2019, en el marco de un fuerte programa de producción que se extenderá por tres años.

Sin embargo, la exportación no es la única prioridad de VW para atravesar la situación que sufre el sector automotriz local. "Es el momento justo para enfocarnos en alcanzar un nivel de producción mucho más eficiente en nuestras plantas de Argentina, aprovechando las inversiones que anunciamos y el nuevo modelo que produciremos en el país", explica Andreas Tostmann, miembro del Consejo de Administración y responsable de Producción y Logística de Volkswagen a nivel mundial.

El ejecutivo se refiere a los US$650 millones de inversión que la compañía anunció en 2017 para la implementación de la plataforma global MQB en donde producirá el nuevo Tarek; y la construcción de una planta de pintura en Pacheco, la primera en contar con una moderna tecnología en el país que permitirá ahorrar 80% en consumo de agua y energía, además de una reducción en la emisión de partículas.

Tostmann ingresó en 1990 a VW para trabajar en el área de planificación de productos y, después de ocupar distintos puestos en varios países, llegó a su nueva posición para centrarse en optimizar la eficiencia y productividad de la línea.

P–¿Qué análisis hace de los procesos productivos en América Latina?

R–En Brasil, por ejemplo, hicieron una tarea fantástica durante los últimos años en sus acciones enfocadas a la producción. Desafortunadamente, fue impulsada por una crisis en toda la economía, pero supieron aprovechar esa situación para reconvertir todo el negocio en uno muy eficiente. Ese es el único camino para ser sostenibles, aprovechar cada momento para alcanzar un proceso más eficiente. Ahora le toca a nuestra operación de Argentina seguir ese mismo rumbo.

P–Con las cifras del mercado interno, ¿la exportación a Brasil es el único sostén para las automotrices?

R–En nuestra estrategia se contemplan ambas cuestiones, el mercado local y también las exportaciones, especialmente a otros países de Sudamérica. La inversión que estamos haciendo y los proyectos de producción son a largo plazo. Se trata de una inversión muy grande porque creemos en los negocios que llegarán en los próximos años. Estamos convencidos de que la volatilidad del mercado argentino bajará. Por eso pensamos en exportar, pero también localmente.

P–¿Cuál es su estrategia de producción para lograrlo?

R–Nuestra estrategia principal consiste en que la mayoría de los autos se produzcan en la región donde se venderán, con las dificultades y particularidades de cada zona. Tratamos de generar redes de producción que, a su vez, atiendan las necesidades de la región. Por ejemplo, en América Latina tenemos tres plantas de producción en Brasil y una en la Argentina. El mismo abordaje usamos para China o América del Norte. En Europa, si bien es parecido, también estamos haciendo exportaciones. Así lo entendemos y confiamos en este funcionamiento en red.

P–¿Son infraestructuras y tecnologías similares en todos los casos?

R–Tenemos diferentes modelos basados en plataformas similares, lo que significa que en cuanto a inversiones, por ejemplo, lo que hacemos en la planta de la Argentina es similar a lo que realizamos en otras. Es la misma tecnología, un estándar en la plataforma que debe reducir costos y ayudar a consolidar esa red que mencionaba antes.

P–¿Cuál es su concepción de la logística?

R–La logística es parte de la producción. Es decir, la logística interna, todo lo entrante, insumos que precisamos en la planta, el flujo de materiales y los canales de distribución. Pero cuando pensamos esos canales de distribución, tenemos que pensar en autos que deben ir a algún lugar. O sea, representa un desafío absolutamente distinto que traer repuestos o partes a la planta de producción. Por eso, entendemos a la logística como parte central de nuestro sistema de producción.

P–¿Es muy distinto desarrollar una supply chain eficiente en América Latina y en Europa?

R–No encuentro demasiada diferencia. Por supuesto la infraestructura no es la misma, las distancias tampoco, y eso ya representa desafíos muy diferentes. Pero en los elementos básicos, son muy similares.

P–En la Argentina se debate mucho sobre costos logísticos. ¿Cómo lo trabajan ustedes?

R–Para bajar los costos de logística comenzamos a trabajar desde el corazón de la producción, la logística interna. Y eso es lo mismo acá o en Europa. Pero también depende de la tecnología, la red de proveedores, etc. Por ejemplo, parte de los componentes que necesitamos no están disponibles en una zona de 20 a 50 km de la planta, algunos los tenemos que traer de distancias más alejadas y esto incrementa los costos. Por eso es clave contar con una red de proveedores cercana a la planta o, por qué no, en nuestras propias instalaciones.

P–Por último, ¿qué perspectivas de negocios tienen para los próximos años a partir de las fuertes inversiones que anunciaron?

R–Veo un gran potencial para Sudamérica y eso incluye a la Argentina. En lo particular, la nueva planta de pintura será muy importante para nosotros en los próximos años. Detrás de esa decisión hay mucha productividad y mayor eficiencia, lo cual generará mayor capacidad. Ojalá que el mercado acompañe.

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