Alejandra Nazar: “El escenario cambiante no exime a las empresas de hacer sus deberes”

Nuevos modelos de empresas y vocación de internacionalización desde el comienzo de la actividad son dos factores que Alejandra Nazar, magíster en Relaciones Internacionales y Comercio Internacional, detecta en las compañías que –pese a una coyuntura compleja– siguen intentando ganar mercados en el mundo.

Nazar, quien además integra la Agencia ProCórdoba y es docente de Introducción a los Negocios Internacionales (Universidad Blas Pascal), Marketing Internacional (Instituto Superior de Comercio Exterior e Instituto Saber), de Cooperación Internacional y Género (Diplomado en Cooperación Internacional - Universidad Católica de Córdoba) y de Aspectos Culturales (Diplomado en Exportación ICDA), plantea que el “desafío” en la Argentina es “tratar de tener reglas de juego más claras, generar un ecosistema lo más previsible posible en el que se puedan desandar las estrategias y desarrollar la inteligencia comercial de las empresas por la cual producen, crecen y buscan mercados”.

P: ¿Cómo define la actual coyuntura para los exportadores?

R: Está en un escenario complejo; las empresas se mueven entre la expectativa que siempre está y que las hace que sigan apostando pese a los obstáculos y una realidad que las viene golpeando con mayor o menor impacto en un contexto de imprevisibilidad. Pasa muchas veces que, cuando se piensa que la dinámica comercial empezó a fluir, aparece alguna medida o circunstancia que jaquea, y se vuelve al punto de partida.

P: ¿Las empresas detectan las oportunidades?

R: Oportunidades siempre hay. Cuando se conversa con las empresas exportadoras o potenciales exportadoras aseguran que en las misiones y contactos que mantienen hay interés en las contrapartes de sostener relaciones con los argentinos. Es cierto también que nos focalizamos en los grandes números de las exportaciones que son los que mueven la aguja, pero hay nichos creativos en diferentes sectores a los que les va bien y que dejan un aprendizaje.

P: ¿ Cuáles segmentos, por ejemplo?

R: Los tradicionales, como productos primarios y Manufacturas de Origen Agropecuario (MOA) son los que concentran la confianza histórica del exterior que sabe que la Argentina tiene un know how, más allá por supuesto de que hay otros grandes jugadores. También está el potencial en servicios, en el que siempre nos focalizamos en la economía del conocimiento, que sabemos que es medular, pero también hay otros como educación, traducción y marketing digital que se van abriendo camino. Hay posibilidades en sectores y productos que no tenemos en el radar permanentemente, pero que se van haciendo su espacio.

P: ¿ Cuáles son esos sectores que no se ven?

R: Hay una nueva dinámica de las empresas. Históricamente el recorrido era pasar de un emprendimiento a una Pyme y a una empresa grande; ese esquema vertical ya no es así. Las Pymes traccionan la economía internacional, pero hay nuevos modelos de emprendedores que nacen internacionales, que se mantienen en estructuras más pequeñas, en red, con menos aspiraciones en tamaño, pero no es ganar mercados afuera. Esos modelos jaquean y enseñan que la internacionalización es posible desde otras alternativas. El desafío es aprender cómo se configuran.

P: Pero sin una macroeconomía ordenada es complejo que se pueda avanzar...

R: Totalmente. El desafío es tratar de tener reglas de juego más claras, generar un ecosistema lo más previsible posible en el que se puedan desandar las estrategias y desarrollar la inteligencia comercial de las empresas por la cual producen, crecen y buscan mercados.

P: ¿Cuáles son los factores que mencionan las compañías cuando describen sus problemas?

R: Hay denominadores comunes que desalientan. Podría apuntar que la brecha cambiaria -a la que me parece mejor llamar distorsión- es un factor transversal a todos los sectores, pero después cada uno juega su propio Mundial. No hay soluciones comunes para todos, ya que surfean sus propias batallas, tienen condiciones específicas y propias. Además de los sectores, eso se vincula con los estadios en que se mueven las compañías. No es lo mismo un exportador de maquinaria que tiene un perfil consolidado y que sabe el riesgo que genera no atender la demanda de sus clientes, que puede implicar perder diez años de trabajo, que un exportador de servicios que afronta la demanda de mercado y lucha en cómo conformar su cadena de valor frente al desangramiento de profesionales que hay en la Argentina y que son un insumo valioso. Cada sector tiene un ecosistema propio y específico. Además, no hay que perder de vista que la información o estadística de la demanda existente en determinados mercados no se traduce automáticamente en una relación comercial que, en cambio, es producto de un trabajo de inteligencia comercial que puede dar o no frutos.

P: ¿ Hay conciencia de que ese aspecto es ineludible?

R: Sí, hay una explosión de profesionales y de consultoras dedicadas a trabajar mano a mano con las compañías. Y también hay cada vez más conciencia de la necesidad de que sea un consultor independiente o un área de la empresa la que se tiene que concentrar en el tema porque el dueño o el director no tiene el tiempo porque está en la diaria. Además, hay muchos programas para apoyar formación de consultores, de profesionalización e internacionalización que permiten desarrollar estrategias diferentes.

P: ¿Por ejemplo cuáles?

R: La asociatividad está atravesando un nuevo reflote, hay más constitución de grupos exportadores. Es una alternativa que se considera, pero que todavía no está afianzada. Es interesante y va creciendo; es bueno saber que está y que tiene que formar parte de la estrategia cuando así se requiera o sea pertinente para el servicio y/o producto. Tiene, todavía, que conocerse más, saber los compromisos que genera ser parte de un esquema así. Es difícil cambiar la forma de pensar, pero insisto en que hay cada vez más grupos exportadores y capacitación específica. Es importante apoyar y alentar a que las empresas sostengan el estímulo exportador en un escenario no tan optimista.

P: ¿Desalienta, deja afuera a muchas, hay resiliencia?

R: Claro que desalienta, pero hay resiliencia. A las que recién empiezan les golpea más, pero también hay que aprender que hay escenarios más o menos favorables y, en ese marco, tratar de desarrollar una estrategia. No hay espacio para la improvisación, que el escenario sea cambiante es una circunstancia, pero no exime a la empresa de hacer sus deberes, de prepararse, y de que, cuando se modifique el contexto, sigan apostando. Hay que hacer la tarea aun sabiendo que muchas veces la línea de horizonte se corre. Las que tienen más experiencia son las que saben que siempre se puede rediseñar un esquema para cuando el panorama no sea conveniente.

P: ¿Es más difícil recuperar un mercado que abrir uno nuevo?

R: Totalmente. Recuperar uno perdido es muy complejo. Hay oferentes en todo el mundo; una relación comercial se entabla, pero también se cambia. Y la inteligencia comercial también la hacen los importadores. Ofrecer y demandar, reitero, no siempre se traduce en un vínculo comercial que es un camino de mediano y largo plazo, son todos pasos que van conduciendo al objetivo. Puede llevar mucho tiempo, dinero, dedicación y las ganancias no se ven inmediatamente. No se trata de decir “ahora me conviene más atender el mercado interno” porque desatender al cliente externo puede representar una pérdida compleja de recuperar. Esos son los Mundiales que mencioné juegan las diferentes empresas. Están las que deciden que seguir estando presentes e incluso a veces perder para sostener y eso es una estrategia. Otras esperan y siguen buscando, invirtiendo antes de salir al mundo y eso es parte de adquirir el know how. Hay que considerar y saber que el ecosistema de destino puede tener dificultades imprevisibles, no solo cuenta el nuestro.

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