Opinión. Nuevo tiempo: el significativo cambio que lleva a las empresas del agro a un golpe de timón
El sector y los empresarios se enfrentan a diversos desafíos que los ponen a prueba; el rol del líder hoy
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Para LA NACIONGustavo Picolla
Estamos atravesando un cambio profundo en nuestro país a medida que el Gobierno apunta a una inflación baja y tasas de interés alineadas con los estándares internacionales. Esto implica que las tasas serán mucho más bajas a las que estamos acostumbrados y que el tipo de cambio tendrá menor volatilidad. No obstante, la empresa agropecuaria debe enfrentar un escenario mucho más complejo con un tipo de cambio que va perdiendo su competitividad, una presión impositiva asfixiante y, como corolario, un escenario internacional con precios de los commodities a la baja y competitividad agrícola internacional erosionada por regulaciones. Si se le suma el factor climático, se verá que el escenario es complicado y desafiante.
Ante esto el empresario agropecuario de nuestro país ha demostrado un alto grado de resiliencia y adaptabilidad. A su reconocida eficiencia tranqueras adentro, le ha sumado la creciente utilización de tecnología y estrategias comerciales. Ante esto, está claro que el paradigma en la gestión empresarial se transforma. Durante muchos años, el área financiera, apalancaba la competitividad de la empresa ya que la diferencia en el tipo de cambio, las tasas de interés y las inversiones permitían cubrir deficiencias operativas en las compañías. El gerente financiero, que antes era el eje central de la compañía, pasará a ser una parte más del equipo.
Este cambio significativo que estamos observando obliga a los líderes y empresarios a tener que enfocarse más en la efectividad de sus operaciones, ya que la parte financiera dejará de ser un refugio para cubrir posibles errores en la gestión del negocio agrícola. En este sentido, deberán gestionar en forma efectiva las tres dimensiones de toda empresa: la operacional, la interpersonal y la individual.
Situación
La dimensión operacional es la dimensión que tiene que ver con la tarea, con la efectividad, con la eficiencia. Es la dimensión que le permite a la empresa ser rentable, alcanzar sus metas más importantes, lograr su visión, su propósito. El éxito en esta dimensión es clave, sin ella todo lo demás no es posible. Es la dimensión a la que la mayoría de los líderes le prestan más atención.
La dimensión interpersonal es la dimensión de las relaciones. Por eso el líder debe crear una comunidad donde exista el respeto, dónde las personas se sientan incluidas, dónde prime la confianza, donde las personas puedan desarrollar sus talentos. En esta dimensión se conforman los equipos de trabajo, siendo el ámbito dónde debe fluir la comunicación, la colaboración y coordinación. Si las personas no cooperan, no colaboran y/o no se comunican, la empresa abandonará el juego en el largo plazo.
La tercera dimensión es la individual, es la que hace a las personas. En esta dimensión es donde se debe lograr cultivar la salud psico-física de las personas y ayudarlas a que puedan alcanzar una alta calidad de vida. Es en esta dimensión donde debemos considerar a las personas como los hijos de alguien que espera que los tratemos de la misma manera que nosotros esperamos que un líder trate a nuestros hijos. Cuando eso no ocurre las personas no se comprometerán y estarán activamente desvinculadas.
Gestionar estas dimensiones implica un profundo cambio de paradigma. Es necesario que los empresarios puedan abandonar el viejo paradigma del jefe o gerente tradicional, para transformarse en verdaderos líderes. El viejo paradigma del jefe que controla todo a través de órdenes está quedando obsoleto.
El líder de hoy necesita ver a las personas como seres humanos, respetar sus ideas y fomentar la colaboración. La clave está en pasar de “lo que yo digo es lo que se hace” a “la mejor idea es la que surge del intercambio de ideas del equipo”. Esa será la diferencia entre las empresas que prosperen y las que no en este nuevo contexto.
Por supuesto, esto requiere un esfuerzo conjunto en capacitación y acompañamiento. En las capacitaciones de liderazgo, muchas veces preguntan: “¿Qué debo hacer para ser un líder?” Y la pregunta correcta no es qué se debe hacer, sino quién necesitás ser para convertirte en ese líder. Aquí es donde entra en juego un trabajo profundo, que no solo implica adquirir habilidades, sino también cambiar creencias y pensamientos sobre uno mismo y sobre el liderazgo.
La velocidad de los cambios en el contexto no está bajo nuestro control, pero lo que sí podemos controlar son nuestros pensamientos y nuestras acciones frente a estos cambios. La pregunta clave es: ¿qué voy a hacer ante este contexto que cambia? ¿Cómo voy a adaptarme a estos nuevos paradigmas en la Argentina?
Solo cuando nos enfoquemos en lo que podemos controlar, podremos empezar a ejecutar y avanzar en este entorno en transformación y, por todo lo que se ha explicado, el desarrollo de estas habilidades para mejorar el entorno laboral y el vínculo entre las personas, no es ya solo una cuestión de altruismo, sino que es una forma de mejorar procesos que impacten positivamente en la productividad y competitividad de la empresa agropecuaria generando beneficios y ganancias ante el nuevo escenario.
El autor es coach ejecutivo
Por Gustavo Picolla
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