Su caída fue un cimbronazo y dejaron de pagar US$100 millones, pero encontraron una salida airosa

ROSARIO.- El 26 de septiembre de 2019 fue un día negro para BLD. La firma de corretaje de granos y otros servicios, con sede en ese momento en Puerto Norte, en la ribera de esta ciudad, que se había expandido y crecido en el mundo de los agronegocios, con un modelo basado en la innovación durante las últimas dos décadas, había caído en default por unos US$100 millones. El impacto en el sector fue demoledor y empezó a marcar la inestabilidad de un rubro afincado en dos patas como el campo y las finanzas.

A más de dos años y medio del crack, BLD fue una de las pocas empresas del rubro que logró surfear la crisis, según delinearon sus directivos, en un país que vive con una economía a los saltos permanentes. Prefirieron esquivar una convocatoria de acreedores y se volcaron por abrir la empresa a los acreedores, que hoy son socios, a través de un Acuerdo Preventivo Extrajudicial (APE).

El escenario que parecía apocalíptico en septiembre de ese año había derivado del caos económico que provocó el reperfilamiento de la deuda y que llevó a otras empresas del sector a derrumbarse en la cesación de pagos, como las corredoras de granos Sebastián Grimaldi, Cereales del Sur y Guardati Torti, que varias de ellas enfrentan hoy además causas penales. También en esa época y por otras razones, se desmoronó Vicentin.

BLD llegó a estar entre las cinco empresas de corretaje de granos más importantes del país y fue la principal agencia de bolsa del interior de la Argentina. Su expansión se asentó sobre la base de un moderno modelo de negocios que se caracterizó por aprovechar los beneficios de integrar mercados (granos y valores, spot y futuros) para poder conseguir financieramente un extra que hacía atractivo el precio de los granos para el productor.

La firma imponía un sello de innovación y alta tecnología para el comercio que hizo que muchos jóvenes del sector quisieran trabajar para BLD, hasta que su derrumbe la convirtió en una gran decepción y dolor de cabeza para el mercado. Y un duro golpe al bolsillo de sus clientes, que estaban rabiosos tras el default. Después se transformaron en accionistas.

Por eso, el derrumbe en 2019 conmocionó el mercado de granos. No solo por el tamaño de la deuda a productores que le habían entregado granos (que superó los US$100 millones) sino porque protagonizó el default más grande del sector agropecuario hasta que lo superó la agroexportadora Vicentin a fin de un 2019 que fue crítico para el sector.

BLD parecía no tener salida, luego de que se había caído una carta que los directivos tenían en la manga: vender una gigantesca granja de cerdos en Noetinger, Córdoba. A último momento la venta de ese activo a Lartirigoyen –cuyo 50% de las acciones está en manos de Glencore- no se produjo. Los 14 directivos en ese momento prefirieron tratar de evitar la convocatoria de acreedores y se encaminaron por otra salida: abrir la compañía a los acreedores que se transformarían en los nuevos dueños de la firma.

“Creíamos que había futuro porque el problema que enfrentábamos era financiero y no patrimonial. La empresa estaba sólida. No hubo vaciamiento ni ocultamiento de activos. Todo el patrimonio se puso sobre la mesa”, afirmó Fabio Bini, presidente de la empresa en diálogo con LA NACION.

Ahora la firma funciona en un lugar más pequeño, ya no ocupa tres plantas de la torre Norklink, y tiene entre sus directivos a nuevos accionistas que eran acreedores.

“A partir de ahí que la decisión que tomamos fue abrir el capital y como principal impulsor de la solución de los problemas financieros fue darle a los acreedores la propiedad de la compañía. Se llegó a un acuerdo en el marco extrajudicial que después se homologó en la Justicia por lo cual hoy dos tercios de la empresa son de nuevos accionistas que eran acreedores. BLD tiene una nueva gestión y estos accionistas tienen una nueva representación en el directorio y su participación en el día a día”, señaló Bini.

Mario Marengo era uno de los que integraba la lista de acreedores y hoy está sentado en el directorio de la firma. Forma parte del órgano de control. “Soy uno de los tres síndicos, uno de los elegidos por los nuevos accionistas que eran los acreedores. Es la misma compañía y nueva a la vez. Y de alguna manera nos planteamos hacia el futuro los mismos servicios que se brindaban antes pero con la experiencia de la crisis para asegurarnos que no vuelva a pasar los mismo”, dijo.

Hoy la empresa tiene cinco directivos de la etapa anterior al default y dos por los nuevos accionistas, que eran los acreedores. “Esa desproporción de cinco a dos no se traduce en una pérdida de poder político en la gestión porque desde noviembre del año pasado las decisiones que se toman en el directorio son consensuadas. La cultura de gestión de la empresa es de transversalidad y transparencia”, explicó Bini, que agregó: “Tenemos tres comités que miran la producción, desarrollo comercial y de servicios. Cinco nuevos accionistas en cada comité. No es una empresa que quiera funcionar de espaldas a los 700 accionistas, que a su vez son clientes”.

La caída de la compañía en su momento puso en cuestionamiento un modelo de negocio de integración de mercados y validó, según señalan fuentes del sector, las estrategias más tradicionales del comercio de granos que se presentaban más seguras y con los pies en la tierra para los agricultores. Sin embargo, Bini descree de esa visión de que fue el modelo de negocios el culpable.

“En las últimas dos décadas BLD le propuso a sus clientes una conjunción de propuestas integrales. La propuesta de valor de BLD era superadora y por eso teníamos éxito. La crisis no tiene que ver con la innovación”. Marengo coincidió en que “el modelo de negocios no tiene que ver con la crisis. El cliente tiene prestaciones que no quiere perder. No hay vuelta atrás”.

“Esta nueva etapa fue de consolidación, de disminución de pasivo. Tenemos un patrimonio de US$70 millones y deudas por US$8 millones. Hoy la empresa es solvente. El patrimonio hoy es el doble de lo que fue en el mejor momento. La deuda llegó a 100 millones de dólares, pero siempre hubo activos de US$150 millones. Es bajo el nivel de deuda. Antes era mucho más”, cerró Bini.

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