Agronegocios y crisis. Las ventajas de ser una empresa resiliente
PARA LA NACIONFernando Aftalion (H)
Si las consecuencias de eventos geopolíticos, crisis financieras, cambios en ciclos económicos o cisnes negros (ataque terrorista, desastre climatológico o pandemia) de alcance global afectan a todas las empresas en forma similar, ¿qué factores entran en juego para que empresas comparables puedan salir de dichos eventos fortalecidas o debilitadas?
Entre 2007 y 2011, la consultora McKinsey & Company analizó 1100 empresas en Estados Unidos en doce sectores diferentes para entender cómo atravesaron la llamada "gran recesión" del 2008/9.
La caída en ventas fue similar en todas, pero sólo un 10% obtuvo un resultado superior que el resto, sumado a que a la salida de esa crisis la ganancia operativa de estas empresas, conocidas como resilientes, había aumentado un 10%, mientras que en las demás había caído un 15%.
Primero, las resilientes entraron a la crisis "livianas" por haber disminuido su nivel de apalancamiento, en algunos casos vendiendo activos no estratégicos, mientras que las otras aumentaban sus deudas de manera inversamente proporcional.
A la salida de la crisis, las resilientes aprovecharon esa mayor capacidad de endeudamiento para tomar deuda y salir en forma agresiva a comprar activos a descuento, en muchos casos a competidores que quedaron debilitados y se veían forzados a liquidarlos.
El otro factor clave fue la reducción anticipada de gastos ante los primeros síntomas de la recesión, sobre todo en costos de producción, logrando así mejores resultados brutos y operativos. Sin embargo, reducir costos en un entorno competitivo global resulta difícil, tal como lo confirmaron la mayoría de los CEOs durante el último foro en Davos. E inclusive hasta peligroso, cuando por ejemplo, se retrasan inversiones en temas claves como la tecnología/digitalización.
Otro estudio de McKinsey enfocado en la brecha digital, comprobó que aquellas empresas precursoras en adoptar tecnología, aumentaron sus ventas un 7% y su margen operativo un 6%.
Decisiones
Del estudio no surgió evidencia que las resilientes hayan tenido un mejor timing para anticiparse a la crisis, aunque es probable que en algunos casos quienes tomaron las decisiones hayan olfateado el fin de un ciclo y decidido bajar un cambio de una manera preventiva. Algo instintivo, como cuando los perros anticipan terremotos o tsunamis antes que la ciencia.
Dejando de lado el instinto, reconocer que algunos de los atributos diferenciales de las empresas resilientes estén asociadas a su flexibilidad financiera y operativa poco tienen de revelador.
Sin embargo, cuando los riesgos críticos del negocio son monitoreados por los diferentes niveles de la organización a través de indicadores predeterminados que encienden la alarma al ser detectados y activan diferentes planes de acción según su complejidad e impacto, puede minimizar el riesgo de que un evento externo se convierta en una crisis interna.
El autor es socio de Grupo Agrarius (www.grupoagrarius.com)
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