Cómo tener un buen gerenciador en el campo y compensarlo en lo económico

En forma creciente, muchos emprendimientos agropecuarios son gerenciados por un "administrador profesional", definido este como alguien que gestiona pero no es el propietario de los recursos productivos. En el mejor de los casos es un socio más, pero no el "reclamante residual pleno" a las rentas que el emprendimiento genera.

El problema de la "separación entre propiedad y control" es uno de los centrales de la literatura de finanzas corporativas. En producción agropecuaria y agronegocios, sin embargo, este problema ha sido poco analizado. En definitiva: ¿cómo diseñamos un sistema de compensación para la gerencia que induzca a ésta a llevar a cabo acciones que maximicen el retorno económico de los recursos invertidos?

La respuesta a esta pregunta no resulta sencilla. El resultado de una empresa agropecuaria depende no sólo de la calidad del management, sino de múltiples factores. Remunerar a este management con un porcentaje del resultado neto puede resultar en "premios y castigos" asociados en escasa medida a su acción gerencial, y determinados en gran medida por factores no-controlables.

Cuanto mayor es la importancia de la aleatoriedad, y menor la respuesta del sistema al esfuerzo gerencial, menos sentido tiene un sistema de compensación variable, asociado al resultado de la empresa.

Un primer mito a derrumbar es que un sistema de compensación fijo (compensación por tiempo trabajado) resulta en incentivos nulos. Esto no es así: la mayor parte de los individuos que trabajan en organizaciones reciben una remuneración que es independiente del resultado de la empresa, y aún así se esfuerzan.

¿Por qué lo hacen? La razón es simple. Si la empresa paga compensaciones superiores a las del mercado, y además controla a los empleados de forma tal que la performance subóptima será castigada (en caso extremo con el despido), el empleado tiene incentivo para esforzarse y ser productivo. Lo anterior funciona siempre que los propietarios de la empresa puedan evaluar la calidad de la gerencia. Evaluar calidad implica necesariamente comparar resultados de una empresa con las de otras similares.

Una forma de medir los impactos de la "calidad gerencial" es restarle al resultado anual de la empresa el costo de oportunidad de los recursos invertidos. Supongamos una empresa agrícola de 1000 has. Si los accionistas alquilaran la empresa a terceros, obtendrían un retorno neto de (supongamos) US$300.000 por año. Si contratan un administrador pueden incorporar planteos más incentivos, llevar a cabo nuevas actividades y obtener mayores ingresos. Estos mayores ingresos supongamos que son ahora US$400.000.

La diferencia (US$100.000) es el resultado de (a) la labor del administrador y (b) el mayor riesgo que los accionistas corren. Este mayor riesgo tiene un costo que puede estimarse si se conoce la inversión necesaria para llevar a cabo la producción y la tolerancia o no al riesgo de los accionistas. Supongamos que luego de "sacar punta al lápiz" se estiman estos costos para la empresa considerada en US$30.000.

Bajo estos supuestos, el aporte neto del administrador a los accionistas es US$70.000 (US$100.000-30.000). Lo que corresponde negociar entonces es cómo repartir el plus generado por el administrador entre este y los propietarios del capital.

En definitiva: el desempeño efectivo de una organización depende de la "arquitectura organizacional" de la misma: asignación del poder de decidir, sistema de compensación de los que deciden y control de desempeño de estos.

En relación a estos dos últimos puntos, existen varias formas de remunerar a la gerencia de un emprendimiento, y estas no necesariamente deben seguir "usos y costumbres" establecidos. Por el contrario, resulta importante analizar qué características tiene el sistema de producción que favorece cierta alternativa en lugar de otra.

El autor es profesor de la Universidad del Cema

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