Brian Robertson: “Hay que buscar una estructura más dinámica”

Brian Robertson se describe como "un CEO en recuperación". Es desarrollador de software y creador del sistema organizacional conocido como holocracia, ideado en 2007 para que las compañías abandonen las jerarquías tradicionales. La holocracia plantea que la autoridad debe estar distribuida y que la organización de las compañías debe ser revisada con frecuencia. Fue adoptada por compañías como el retailer de zapatos Zappos y por Medium, la plataforma que permite publicar textos online creada por el cofundador de Twitter, Evan Williams. Robertson publicó en 2015 el libro Holocracia: el nuevo sistema de management para un mundo que cambia rápidamente, donde explica en profundidad sus ideas para organizar el trabajo "para el siguiente siglo".

–¿Qué desafíos tienen las empresas tradicionales?

–Es difícil completar tareas, hacerlo rápido y con agilidad. Hay burocracia, hay estructuras y políticas para seguir, y todo se convierte en un proceso lento. Hoy, las empresas no están yendo al paso de las demandas del mundo en el que vivimos, que es más rápido y complejo que nunca. Nuestras organizaciones fueron diseñadas para el siglo pasado. Las jerarquías no se combinan con la innovación emprendedora que asociamos con una start up. De hecho, a medida que las empresas crecen, la innovación por empleado baja. Es todo lo contrario a lo que vemos en las ciudades: cuando crecen en tamaño, tienden a volverse más innovadoras y más productivas por residente.

–¿Por qué?

–Creo que es porque son más autosuficientes a la hora de organizarse. No tratan de tener ese control "de arriba hacia abajo". Tienen un marco de reglas dentro de las que la gente es libre de perseguir su pieza individual del rompecabezas y colaborar con otros de una manera sana.

–¿Cuáles son las claves para incentivar la horizontalidad?

–La mayoría de las personas, cuando quieren ir hacia una empresa más horizontal, piensan en eliminar las estructuras. Pero están equivocados. Hay que buscar una estructura más dinámica y no borrarla por completo. Buscar una estructura flexible, que pueda cambiar. Luego, dejar de pensar en términos de organizar personas e intentar organizar el trabajo. Se trata de qué roles necesitamos y qué esperamos de ellos, no de qué personas trabajan para eso. Además, hay que asegurarse de tener un proceso para cambiar. Todo debería poder ser cambiado fácilmente en toda la organización.

–¿Qué rol deberían tener las reuniones?

–Hay que abandonar las grandes reuniones donde se resuelve todo. Generalmente, en las reuniones se tratan temas de los que todos hablan y nadie hace nada, porque se genera una parálisis de análisis. Cambien a reuniones donde se construya la agenda sobre la marcha y no por adelantado. Organícenla sobre la base de tensiones para procesar. En otras palabras, cambien de resolver un tema a resolver una tensión.

–¿Qué lugar les queda a las jerarquías?

–No hay que tener miedo a disrumpir la organización. Las jerarquías tradicionales sirvieron mucho, fueron una increíble manera de organizar las compañías… durante el siglo pasado. No creo que ayuden a que las compañías sean tan ágiles y dinámicas como se necesita para el siguiente siglo.

Brian Robertson

Holocracia: el nuevo sistema de management para un mundo que cambia rápidamente