Apocalipsis zombi, largo plazo y reglas de decisión: el MBA de las cartas de Bezos a los accionistas
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PARA LA NACIONSebastián Campanario
Hay cartas famosas de escritores a sus personas amadas: están las de Flaubert a Louise Colet, las de Sartre a Simone de Beauvoir, las de Kafka a Milena Jesensk. Hay otras que cambiaron el curso de la historia, como la correspondencia entre Roosevelt y Churchill durante la Segunda Guerra. Escritores como John Cheever mandaban hasta 30 cartas por semana y hay una derivación inesperada de esta “grafomanía” en uno de los episodios más graciosos de la serie Seinfeld, titulado justamente “Las cartas de Cheever”.
En el campo de los negocios, el género epistolar tiene una de sus máximas expresiones en las cartas que durante más de 20 años destinó Jeff Bezos a los accionistas de Amazon. Fue entre 1997, cuando la compañía comenzó a cotizar en bolsa, y 2020, el año en el que Bezos dejó el cargo de CEO. Los textos revelan la obsesión del empresario por el largo plazo, las decisiones rápidas y los altísimos estándares. Para quienes se dedicaron a diseccionar estas cartas, se trata de una suerte de MBA (posgrado en negocios) informal, con mucho pensamiento filosófico e ideas contraintuitivas.
Las cartas son una parte central de la biografía de Bezos Amazon Desatado que escribió Brad Stone, y el eje de hilos y discusiones en Twitter de los seguidores de esta cultura empresarial. “Junto con las de Warren Buffet a los accionistas, son las cartas con mayor riqueza conceptual que se hayan escrito en el terreno de los negocios”, afirma Mariano Ruani, un emprendedor que preparó clases sobre la filosofía de Amazon en el Instituto Baikal. En su núcleo de principios básicos, el líder de Amazon sostiene que no hay que preocuparse tanto por los competidores, ni por el corto plazo ni por hacer dinero para los accionistas: “Hay que focalizarse en el cliente y todas las demás piezas encajarán”.
Lo que sigue son algunas de las principales ideas que surgen de los textos del creador de una empresa cuya acción pasó en dos décadas de valer cinco dólares a miles de dólares. Y que días previos al cierre de esta columna tuvo la suba en su capitalización en una ventana de solo 24 horas más alta que haya experimentado jamás una empresa (más de 200.000 millones de dólares de incremento en su valor en un día).
El “océano azul” del largo plazo. Durante muchos años el empresario fue muy criticado porque Amazon no tenía ganancias, dado que se reinvertía todo en clientes, en bajar costos y precios para obtener el rédito a futuro. “Si hay una obsesión de Bezos, es con el largo plazo”, dice Ruani. En una de sus cartas planteó que si el horizonte de una compañía es de tres años se compite con muchas firmas, pero si las inversiones apuntan a repagarse en siete años, la competencia pasa a casi cero, en un océano azul donde muy pocas organizaciones están dispuestas a jugar. De hecho, esta fijación sobre el largo plazo es lo que lo lleva a pensar que su mayor contribución no será con Amazon, sino con Blue Origine, su iniciativa espacial con la que aspira a que nos traslademos a otros planetas.
Lo que no cambia. Como uno de los principales innovadores del mundo, Bezos está acostumbrado a que en las entrevistas le pregunten qué cambiará en el mundo de acá a diez años. Él responde que prefiere hacer foco en lo que no va a cambiar, que es una parte del futuro que se suele subestimar. Es también un área muy interesante porque permite anclar una estrategia de negocios a largo plazo. En el caso particular de Amazon, los clientes seguirán pidiendo más variedad de artículos, entregas más rápidas y precios más bajos ahora, en cinco o en diez años.
Bezos dice que, más que en lo que va a cambiar, prefiere hacer foco en lo que no va a cambiar, algo del futuro que suele subestimarse
Dos tipos de decisiones. En la categorización de decisiones del creador de Amazon hay opciones de “tipo 1″ y de “tipo 2″, y esto se menciona mucho en las cartas a accionistas. Las de tipo 1 son las irreversibles, de una sola puerta, y deben analizarse en detalle. Pero la mayor parte de las decisiones son de tipo 2 (reversibles) y deben tomarse rápido, con el 70% de la información que a uno le gustaría tener. Para Bezos, las grandes corporaciones cometen el error de tratar a las decisiones de tipo 2 como a las de tipo 1, esperan a tener el 90% de la información y ahí se vuelven muy lentas y pesadas.
Siempre el primer día. Es uno de los conceptos más conocidos de la mentalidad Bezos, algo que repitió varias veces al final de cada carta: “Siempre es el día 1″. Con ello se refiere a mantener la misma ambición y las ganas del primer día, la misma curiosidad de aprendiz que entra al campo del saber. “El día 2 es éxtasis, seguido de irrelevancia, seguido de un agudo y doloroso declive, seguido de muerte. Y por eso es por lo que siempre es día 1″, escribió a los accionistas. Cuando uno empieza es más sencillo tener esta aproximación, pero cuando se llevan varios años creciendo se vuelve mucho más complicado.
Regla del mínimo arrepentimiento. En 1994, cuando tomó la decisión de arrancar con Amazon, Bezos renunció a un trabajo muy bien pago en el área de inversiones. Su jefe le pidió que se tomara 48 horas para reconsiderar la definición, y él tenía dudas, hasta que se hizo la siguiente pregunta: cuando tenga 80 años ¿voy a arrepentirme de no haber hecho esto? Y ahí la respuesta surgió muy fácil, y también tiene que ver con la mentalidad de largo plazo. Desde entonces, trata de aplicar esta regla de “minimizar el arrepentimiento” en sus dilemas de negocios y en su vida personal.
El exCEO de Amazon aconseja mantener la misma ambición y las ganas del primer día, la misma curiosidad del aprendiz que entra al campo del saber
Gestión de desacuerdos. Otro de los conceptos más conocidos, desgranado en varias de las cartas es el de “comprometerse a pesar de no acordar” (en inglés: “disagree and commit”). En el camino de la innovación es muy difícil lograr un consenso total para la toma de decisiones, con lo cual hay ocasiones en que hay que acompañar y olvidarse del “te lo dije” más adelante. Está relacionado con el “sesgo de omisión” en economía del comportamiento, por el cual castigamos asimétricamente la toma de decisiones versus las “no decisiones”, que tienen los mismos costos y consecuencias (aunque menos visibles porque no hay responsables).
Aprovechar las crisis. En lo más intenso de la primera burbuja puntocom, la acción de Amazon llegó a valer 116 dólares y luego se desplomó a 5 dólares. Bezos comenzó su carta a los accionistas con la palabra “ouch!”. Pero pidió no marearse en el ruido de mercado de corto plazo y aprovechar la crisis, y lo mismo recalcó cuando llegó el Covid: “Cuando sucede algo muy malo hay tres opciones: dejar que eso te defina, te destruya o te fortalezca”.
Salvo, claro está, que esa crisis venga por un “apocalipsis zombi”. La empresa se da el lujo de incluir humoradas en sus documentos legales. En los términos y condiciones de un programa lanzado por Amazon Web Services en 2016 se cubre contra “una infección viral trasmitida por mordeduras o contacto con fluidos de cadáveres… y que pueda resultar en la caída de la civilización”.
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