American, Delta y United, cada día más parecidas

Los asientos, el espacio para las piernas y los snacks son casi iguales. Sus programas de viajero frecuente cambian al unísono. Cuando una elimina un servicio básico de sus pasajes más baratos, como la asignación de asientos por adelantado, las otras dicen “yo también”. Todas decoraron el interior de sus aviones en azul y gris.

American, Delta y United, las tres grandes aerolíneas estadounidenses, son cada vez más parecidas. Las tres fueron creadas por la fusión de seis grandes aerolíneas durante los últimos ocho años y ahora cuentan con las ganancias necesarias para mejorar sus productos. Todas tienen la determinación de no dejar que un rival obtenga una ventaja de costo o producto.

Cuando United anunció que comenzaría a ofrecer asientos que se convierten en camas en rutas nacionales como la de Nueva York-Los Ángeles, Delta y American también lo hicieron. Cuando Delta fue la primera en transportar a sus mejores clientes en autos de lujo por la pista en las principales terminales, las otras dos consiguieron sus propios vehículos de alta gama. Lo mismo ocurrió cuando empezaron a cobrar cargos por mejores asientos y cuando incrementaron las tarifas por cambios de itinerario, las tres con penalizaciones de US$200 en vuelos dentro de Estados Unidos.

Parte de esta sincronía beneficia a los viajeros. Las aerolíneas se apresuraron a agregar Wi-Fi a sus aviones para mantenerse a la par con sus rivales y han hecho de cosas como los tomacorrientes en los asientos algo más común. Sin embargo, buena parte de la “copia” perjudica a los pasajeros, como cuando las aerolíneas se imitan en las formas de apretujar aún más a los viajeros, recortar servicios y añadir tarifas.

“Las tres grandes aerolíneas se han disuelto en una gran masa homogénea”, dice el analista Henry Harteveldt, fundador de Atmosphere Research Group, una firma de encuestas y consultoría del sector de viajes. “En los años 80 y 90, la gente decía que las compañías aéreas eran todas iguales. Eran menos iguales entonces de lo que son ahora”.

Los tratados de cielos abiertos han permitido que las tres grandes construyan redes globales de vuelos para que ninguna tenga una gran ventaja geográfica. Las alianzas con aerolíneas extranjeras también han impulsado la estandarización. En su mercado interno, la consolidación las ha llevado a tener mayores operaciones en grandes ciudades como Nueva York y Los Ángeles. Las tres son las mayores aerolíneas del mundo, liderando en tráfico de pasajeros, ingresos y ganancias.

Routehappy, que califica los vuelos y servicios para los sitios web que venden pasajes, halló que Delta tiene una ligera ventaja sobre United y American, según su presidente ejecutivo, Robert Albert. No obstante, avión por avión, las diferencias son mínimas. En el Boeing 757, las versiones de United y Delta tienen actualmente una calificación ligeramente más alta que las de American, mientras que en el Boeing 737, Delta y American le ganan a United.

Las empresas dicen que las similitudes significan que todas están llegando a las mismas conclusiones sobre lo que los clientes están dispuestos a pagar y lo que no. “El mercado dicta cómo se verá su producto”, señala Brian Znotins, vice-presidente de redes de United.

American decidió no instalar pantallas de entretenimiento en sus vuelos internos debido a que los sistemas aumentaban los costos y muchos pasajeros prefieren sus propios aparatos. Sin embargo, cuando Delta comenzó a agregar pantallas a todos sus aviones, American se sintió obligada a hacer lo mismo, dice su presidente ejecutivo, Doug Parker.

Todas han fijado un umbral de gasto anual para obtener beneficios de élite. Para el nivel más básico de élite en United y Delta, es US$3.000. American planea equipararlo a partir del próximo año.

Cuando Delta cambió la forma en que los clientes ganan millas de viajero frecuente a una fórmula basada en el precio en vez de la distancia, United la copió rápidamente. American hizo el cambio el 1 de agosto, siguiendo la misma fórmula que Delta y United.

Los cambios en los programas de pasajero frecuente han recompensado a los viajeros de negocios con una bonanza de millas. Un viaje internacional en clase business de US$7.000 para alguien con el mayor estatus de élite puede generar 77.000 millas, suficiente para tres pasajes dentro de EE.UU. en clase turista. Sin embargo, la gran mayoría de los clientes sale perdiendo. Un pasajero en clase turista sin estatus de élite que vuele 10.000 millas ida y vuelta puede pagar US$1.300 y ganar sólo 6.500 millas.

Algunos de los cambios que introdujo Delta aún no han sido igualados. Por ejemplo, sus asientos de clase turista con espacio extra para las piernas incluye alcohol sin cargo y snacks premium; American y United no ofrecen estos beneficios.

Delta también ha sido líder en confiabilidad operacional, al hacer un esfuerzo por reducir marcadamente las cancelaciones, aumentar los aterrizajes a tiempo y reducir la pérdida de equipaje. En los 12 meses terminados en mayo, el mes más reciente reportado por el Departamento de Transporte de EE.UU., 87,2% de los vuelos de Delta llegaron a hora, frente a 81,7% de los de American y 80,9% de los de United. Esta última canceló 1,3% de sus vuelos durante ese período y American canceló 1,1%, en tanto que Delta canceló apenas 0,2% de sus vuelos.

Esta semana, a causa de problemas en su centro de operaciones y el efecto acumulado de tripulaciones y aviones fuera de lugar, Delta canceló cerca de 2.000 vuelos, casi la misma cantidad que canceló en el período de 12 meses terminado en mayo.

American y United dicen que también tienen sus fortalezas. American está agregando nuevos aviones a su flota a un ritmo más rápido que Delta o United. Routehappy indica que, en promedio, American tiene la flota más joven entre las tres grandes.

United dice que su red de rutas tiene algunas características únicas, como vuelos directos desde San Francisco a ciudades del interior de China como Chengdu con aviones de largo alcance como los Boeing 787.

“El cronograma de vuelos es lo más importante y esa es en gran parte la única ventaja competitiva sostenible que puedes tener en este negocio”, dice Znotins, de United. “A fin de cuentas, todo lo demás puede ser copiado”.

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