América latina, lejos del debate

ST.GALLEN, Suiza;– En mayo se realizó la edición número 42 del Simposio de la Universidad de St. Gallen. Como todos los años, el foro reunió a los líderes de hoy con los de mañana durante dos intensos días de disertaciones, grupos de trabajo y eventos informales. "Es como un mercado del mundo de las ideas, pero con gente que tiene experiencia en llevarlas a la práctica", expresó lord Brian Griffiths of Fforestfach, vicepresidente de Goldman Sachs y presidente del simposio.

Este año se trató el tema Encarando riesgos, en sus dos dimensiones: como peligros y como oportunidades. La propuesta fue reflexionar y debatir en un tiempo en que la sociedad, sobre todo en Europa, se muestra desilusionada. Se vive austeridad en lugar de prosperidad, intrusión en lugar de libertad e inequidad en lugar de justicia social. Ejemplos sobran: índices de desempleo entre los jóvenes griegos y españoles que casi llegan al 50%, deudas soberanas en varios países en la UE, guerras en Irak y Afganistán, un potencial conflicto entre Irán e Israel.

Al debate intergeneracional, multicultural y multidisciplinario asistieron 100 estudiantes de posgrado seleccionados por concurso, 100 jóvenes seleccionados por su CV como reservorio de conocimientos respecto del tema tratado y 600 pesos pesados académicos, empresarios o políticos. Entre otros, participaron personalidades como Douglas Flint, presidente de HSBC Holdings; Anne Krueger, profesora de Economía Internacional de la Universidad John Hopkins y recordada como vicedirectora del Fondo Monetario Internacional entre 2001 y 2006; Kumi Naidoo, director ejecutivo de Greenpeace Internacional, y George Papandreou, ex primer ministro griego, entre otros.

Andrea Kobylnik, que está finalizando su maestría en Relaciones Internacionales en la Universidad de Bologna, Italia, fue la única argentina participante. Para ser invitados al evento, los estudiantes de posgrado deben realizar un ensayo o presentación sobre el tema del simposio. Cerca de mil estudiantes se presentan anualmente. Los cien seleccionados son invitados al evento con los gastos de estada y viajes pagos. Además, los autores de los tres trabajos mejor calificados deben exponer sus ideas ante la audiencia y se reparten 20.000 euros en premios.

En 2011 hubo dos argentinos entre los ganadores, Marcelo Ber y María de los Angeles Lasa. A Kobylnik, quien había participado del simposio en 2010, le llamó la atención la diversidad de áreas de conocimiento de los asistentes y también la relevancia que vienen cobrando los emprendimientos sociales en la agenda global. Entre las conferencias hubo dos temas que encontró especialmente interesantes: la seguridad en la provisión de alimentos a nivel mundial, área en la que América latina va a jugar un rol importante y el rol de la mujer en el liderazgo.

Como otros años, América latina ha estado casi ausente en el evento. No sólo con pocos participantes de la región –sólo 11 entre los 200 líderes de mañana–, sino también en los temas tratados durante las conferencias y grupos de trabajo.Más información: www.stgallen-symposium.org

Liderar en tiempos desfavorables

Uno de los paneles abordó la problemática del liderazgo empresarial en anticipar tendencias. Con el título "Percibir y actuar sobre las señales débiles: un desafío al liderazgo", George Day de Wharton School, Universidad de Pennsylvania, y el emprendedor Dr. Andreas Jacobs, Presidente de Barry Callebaut, delinearon lo que a su entender prepara mejor a las empresas para tiempos desfavorables.

Day, que es autor del libro "Visión Periférica: detectando las señales débiles que harán o quebrarán su empresa", desarrolló el tema a partir de la pregunta ¿por qué hay empresas mejor preparadas que otras para actuar a tiempo? Para responder analiza a las señales débiles, que son las precursoras de las amenazas y oportunidades.

Las señales débiles habitan en la periferia. Están inmersas en ruido, con lo cual son difíciles de percibir. Es crucial extraer esas pocas señales débiles e interpretarlas. Y da ejemplos en donde esto no sucedió: en el reporte de la comisión que investigó el 11 de septiembre, se concluye que se falló en conectar los hechos que venían ocurriendo. Hay mucha información disponible pero es la interpretación de esa información la que hace la diferencia.

En su investigación basada en más de 130 compañías, lo guiaron preguntas como: ¿por qué algunas empresas son mejores en detectar señales débiles? ¿Por qué hay equipos gerenciales que perciben estas señales antes? La respuesta se orientó hacia el liderazgo. En general, el problema no es carecer de información sino la incapacidad de hacer buenas preguntas. En algunos casos también los problemas ocurren porque los canales de comunicación son insuficientes o muy pobres. Cuando las empresas han sido sorprendidas suele revelarse que alguien dentro de la organización sabía lo que vendría pero desconocía que el equipo gerencial lo ignoraba.

Por su parte Andreas Jacobs, Presidente de Barry Callebaut, en la industria del chocolate y Vicepresidente de Adecco, se refirió a los problemas que impiden percibir las señales débiles. A partir de la pregunta ¿cuáles son los factores que nos imposibilitan ser líderes vigilantes?, señaló seis:

• 1. El tamaño de la organización. En empresas grandes y con muchos niveles jerárquicos es más difícil actuar sobre las señales, simplemente porque estas tardan más en llegar. Un reporte por ejemplo ya ha sido ‘pulido’ 20 veces antes de llegar al CEO. Esto es peligroso. Recomienda organizarse en pequeños grupos y evitar muchos niveles jerárquicos.
• 2. Es vital garantizar una cultura corporativa creativa. Reducir las zonas de comodidad y facilitar diversidad de género, geográfica, de color, cultura. Recomiendan generar empleados emprendedores que perciban lo que hacen día a día como su propio negocio.
• 3. Casas matrices muy grandes. Cuando esto pasa suele haber muchos reportes –aunque generalmente ‘pulidos’-, pocos viajes hacia donde se desarrollan las operaciones y por lo tanto poca escucha a los clientes. Recomienda descentralizar y viajar hacia la periferia.
• 4. Demasiado trabajo para el CEO. Esto hace que sólo tenga tiempo para ocuparse de las operaciones y no se pueda ocupar de la estrategia. Un modelo como el suizo, adonde hay un Presidente a cargo de la estrategia y un CEO a cargo de las operaciones ha probado ser exitoso.
• 5. Demasiado foco en el corto plazo. Hay una obsesión con los resultados trimestrales. Esto hace que se pierda la visión a largo plazo.

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