Las claves del método Kaizen que catapultó a Toyota y a la Hilux, desde adentro: cómo funciona

No hay secretos detrás del éxito de Toyota en la producción de pick ups. Su condición de líder en el mercado se basa en un esquema de mejora continua conocido como filosofía Kaizen, que integra todos los niveles de la compañía a partir del orden, la disciplina y un canal de sugerencias que compromete al operario generando un singular proceso de identificación.

El Kaizen comenzó a aplicarse en Japón tras la Segunda Guerra Mundial y fue clave en la extraordinaria recuperación económica del país. Mariano Barriola, director regional de Calidad de Toyota, cuenta que tuvo su primer acercamiento a esta filosofía a partir del libro del consultor nipón Masaaki Imai, que la define como “una mejora continua que involucra a todos, en todo momento y en todo lugar de la empresa”.

En la teoría del Kaizen existe una planificación gradual de acuerdo a cada nivel de responsabilidad en la empresa. Los trabajadores utilizan un poco de su tiempo para ensayar esta filosofía y la mayoría en mantener operaciones estándar, mientras que la alta gerencia utiliza mucho tiempo en la innovación, mucho en el Kaizen y poco en el mantenimiento.

Barriola, que ingresó en Toyota en 1995 en el grupo de los primeros 11 ingenieros de manufactura –dos años antes de que comenzara la producción de la pick up Hilux, en 1997- fue entrenado en Japón para el desarrollo del Kaizen. Es, claramente, una palabra autorizada al momento de explicar su funcionamiento corporativo.

Por lo pronto, es crucial destacar la diferencia que existe entre innovación y Kaizen. “Una empresa invierte y compra 20 robots para automatizar un proceso. Eso es una innovación –explica el ingeniero Barriola-. Si no se hace mantenimiento, si no se limpia, lubrica, si no se cambian las piezas que se desgastan, esto se cae. Tiempo después se realiza otra innovación, partiendo del mismo punto”.

En cambio, en el esquema de innovación aplicando Kaizen, a partir del orden, la disciplina y la mejora continua, “la inversión se mantiene en el tiempo y en la siguiente innovación ya se parte de otra base, de otro escalón más elevado, no hay retracción y se salta más alto que en la vez anterior”.

Las cinco “S”

Barriola muestra un gráfico, el esquema sobre el cual se asienta el modo de producción de Toyota en todo el mundo. Es como el frente de un edificio que cuenta con dos pilares principales denominados Just in time y Jidoka, que es la automatización inteligente.

“Estos dos pilares se caerían si no tuvieran una buena base, que está formada por el trabajo estandarizado y el Kaizen. Pero debajo de eso están los cimientos, que son las cinco S. Es decir, cinco palabras en japonés que significan Orden, Organización, Limpieza, Estandarización y Disciplina”, recalca.

Los ejemplos prácticos de la vida cotidiana abundan. El Kaizen puede ser útil para el orden de las herramientas y la mejora del tiempo de producción en la línea, como así también para las tareas en las áreas administrativas. “Las 5 S son una herramienta para detectar una anormalidad o un problema. Si tengo un problema, puedo hacer una mejora. Si no puedo identificar el problema, ¿cómo voy a mejorar?”

Uno de los puntos clave en la aplicación del Kaizen en la industria es el trabajo estandarizado. “Si en el proceso no hay un trabajo que siempre sea igual, no importa quién sea el operario de turno, después no se puede mejorar –aclara el ingeniero-. Porque uno lo hace de una forma y otro de otra, y no hay un punto de referencia para arrancar con la mejora”.

Un ejemplo claro está dado en la forma en que los operarios de Toyota trabajan en la colocación del protector del tanque de combustible de la Hilux. “Sacan tuercas de la caja, toman cinco y se establece el orden en que deben ser ajustadas sobre el protector. Eso es para que quede bien calzado y no tener que hacer el retrabajo. También se indica cómo colocar la herramienta de ajuste para no tener problemas ergonómicos. Una vez que se fija el estándar, cualquiera puede venir y proponer una forma mejor. Como por ejemplo, alterar el orden de la colocación para ganar tiempo. Pero si no hay un estándar es muy difícil detectar la posibilidad de una mejora”, subraya el director regional de Calidad de Toyota.

En la línea

La empresa desarrolla su filosofía de mejora continua a partir de dos elementos: los Círculos Kaizen y el Sistema de Sugerencias. El primero reúne grupos de cinco o más personas que se juntan con el líder de célula o el supervisor para tratar de resolver un problema existente en la operatoria diaria. Ese problema puede ser de calidad, productividad, seguridad, ergonomía o medioambiente. “Son los operarios, los que están 8 horas en la línea, los que se reúnen para resolverlo. Luego el resto, los ingenieros y los gerentes están al servicio de ellos para darles herramientas para resolver esos problemas”, argumenta Barriola.

Una vez por año se elige el mejor en los círculos, que compite con el mejor regional (Brasil) y después tiene la oportunidad de presentar su trabajo en Japón. La actividad tiene un claro reconocimiento y valoración a nivel corporativo. También el compromiso generado entre los operarios es alto, tanto que la participación es del 80%, es decir alrededor de 1500 personas abocadas a las mejoras.

“El otro es más simple. En los temas de calidad, productividad, seguridad, ergonomía o medioambiente cualquier empleado puede hacer una sugerencia que puede ser de baja complejidad, es decir individual. La presenta y luego si se aplica tiene por parte de la empresa un reconocimiento y premiación”, dice.

Vale como ejemplo el caso de la caja de tuercas. “Si la tengo a 1,5 metro de distancia, necesito realizar dos pasos para ir a buscarla, esto en un proceso en el cual hago 300 vehículos por día. Si la acerco 50 centímetros camino menos y ahorro un segundo por vehículo. Eso lo pueden sugerir ellos. Lo que no podemos hacer es contar la sugerencia si no está implementada”.

El supervisor será quien realice la evaluación del impacto que esa mejora sugerida tiene en los costos y la productividad, entre otros puntos. En este segmento de propuestas individuales hubo una participación del 80%, totalizando 59.000 sugerencias el año pasado. Casi 10 sugerencias implementadas por persona. En la recompensa recibida por el compromiso los operarios obtienen premios que les permiten mejorar su calidad de vida, tal el caso del empleado que logró equipar el dormitorio de su hijo con los puntos ganados mediante este esquema.

Claro que Toyota no aplica sólo el Kaizen en la línea de producción sino que, como indica la teoría, lo extiende también a otras áreas como la administrativa. Barriola recalca que en el departamento de Calidad realizaron dos trabajos, uno de los cuales apuntó a la reducción del tiempo de aprobación de reglas de calidad, bajándolo de 200 a 80 días.

Además, la compañía brinda asesoramiento –el servicio es pago-, tanto a proveedores de autopartes como a empresas que desarrollan su actividad en otros ámbitos, tales los casos del Hospital Italiano, la Fundación Favaloro e YPF Luz.

Hecho en la Argentina

El ingeniero Barriola pisó por primera vez las instalaciones de Toyota en 1995 como parte de la avanzada que fabricaría la pick up Hilux dos años más tarde. La filosofía Kaizen, con los esquemas de Círculo y Sugerencias, se puso en práctica a partir de 1998 en Toyota Argentina.

- ¿Usted trajo esta filosofía desde Japón? ¿Cómo fue su experiencia personal de capacitación?

- Nos trajimos todo esto como parte de la formación. Yo estuve en Japón casi 4 meses. En mi entrenamiento tenía la obligación de hacer una sugerencia por mes. Y tenía mi entrenador que la traducía al japonés y la presentaba a sus supervisores. Es decir, debía mirar un proceso y aportar mejoras.

- Cuando implementan el método en Toyota Argentina, ¿enfrentan una brecha cultural? ¿Hay resistencia por parte de los operarios?

- No, para nada. La persona que está 8 horas en el puesto de trabajo, cuando recibe una herramienta que le permite cambiar la realidad de su puesto laboral, y además recibe un reconocimiento, se motiva mucho más que si se lo considera solamente como el operario que aprieta dos botones para que funcione el equipo. Se lo hace parte de la solución. Hubo resistencia cero a esto. Por eso es clave la frase de que el Kaizen alcanza a todos en todo momento y todo lugar. Porque si no se desarrolla así pasa a ser una moda, se hace un año, al gerente no le importa, el director de planta no va nunca a ver las mejoras que hizo la gente, y no funciona. Cuando, en cambio, todo esto está dentro de la estructura, funciona de manera independiente de la cultura nuestra.

- Lo curioso es que en empresas exitosas como Toyota el perfeccionamiento en el proceso de producción y en los productos no tiene fin. ¿No hay techo para la mejora?

- No, nunca. Yo hace 30 años que trabajo en Toyota y en broma digo que nunca me saqué un 10. Si me pusieran un 10 en un reporte quiere decir que no hay posibilidad de mejorar.

- Cuando comienzan a aplicar el Kaizen como filosofía, ¿en cuánto tiempo ven los resultados?

- Eso depende. En costos puede ser inmediato. Por ejemplo, encuentro la forma en que un guante de seguridad me dure más tiempo. Ya mañana bajó el consumo. En otras partes es más lento. Acercar la caja de tuercas para caminar un segundo menos por vehículo, eso no lo veo de inmediato. Sin embargo, si sumo mejoras se advierte el cambio. Cuando fui a Japón a capacitarme me decían: podés hacer Kaizen y eliminar un operario. Yo con mentalidad occidental pensaba que si lo hacía iba a tener un lío bárbaro con el sindicato. Y los japoneses me decían que no se hacía así, sino que al operario había que ponerlo en un grupo de mejora para que pueda mejorar aún más la línea de producción. Al final sacamos gente de la línea y con el mismo sindicato armamos grupos de mejoras.

-Hay un vínculo singular entre el sindicato y la empresa. ¿Comprendieron o se adaptaron a esta filosofía de producción?

- El tema del Kaizen está dentro del convenio colectivo con Smata. Desde el día cero se puso el tema de la actividad de mejora continua.

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