Crecer, trascender y reinventarse: las empresas ponen manos a la obra en un contexto adverso

Al decir “empresas en acción” se engloban varios conceptos que no siempre están a la vista. En el marco del evento organizado por LA NACION que tuvo esa afirmación como premisa, fueron Martín Castelli, presidente de Blue Star Group; Fernando Storchi, CEO y fundador del grupo Megatlón; Daniel Saramaga, CEO de Patagonia Flooring y Alan Aurich, gerente general de Havanna quienes se animaron a dar su visión y resumir, dentro de lo que se puede, aquellos elementos que hacen a una “empresa en acción”.

El disparador para este encuentro lo dio José Del Río, secretario general de Redacción de LA NACION; quien hizo un repaso, caso por caso, para ver en qué estado se encuentran estas companías argentinas en la actualidad y qué es, para sus responsables, lo más importante a destacar. “[Hay que] crecer siempre. De esa manera podés neutralizar los riesgos y generar un desarrollo en tus equipos, tener una sana ambición que permita desarrollar todos los engranajes de la compañía”, reflexionó Castelli.

“La pandemia nos ha puesto a todos a prueba, nos cambiaron los hábitos durante ese tiempo y, por suerte, la gente revaloró la actividad física en relación con la salud”, comentó Storchi. Por su parte, Saramaga se remontó a sus inicios en la vida empresarial y contó cómo “empezar la vida fundiéndose” le significó una enseñanza: “A veces, para tener la resistencia para los vaivenes de la economía, conviene empezar bien de abajo”. En cuanto a Aurich, quiso destacar lo fundamental de la reinvención y cómo gracias a eso Havanna logró instalarse en un mercado tan distinto al argentino como es el brasilero.

Pero más allá de las reflexiones y frases que cada uno pueda aportar, los hechos y la realidad hablan por sí mismos. Cada una de estas empresas tiene su mercado y buscan constantemente ampliarse para llegar más alla. Tal es el caso de Havanna que teniendo 240 locales en Argentina decidió expandirse a otros países. Su desembarco en Brasil no fue sencillo pero al día de hoy, tras esfuerzo y trabajo, cuentan con 180 sucursales distribuidas en las principales ciudades del país vecino. “Quisimos replicar 100% el negocio de Argentina pero descubrimos que teníamos que explicar lo que es el dulce de leche y lo que es un alfajor. Llegó un momento en el que no teníamos buen negocio y nos reinventamos. Pasamos a un modelo donde el dulce de leche es el centro de todo. La lógica fue adueñarnos de un sabor, no de un producto”, rememoró su gerente general.

Algo similar es lo que hace Blue Star Gorup que tiene bajo su ala marcas populares como Todomoda e Isadora. La ventaja, contó su presidente, es que la casa matriz está en Argentina “y está dedicada 100% a los sistemas y el diseño de producto” lo que les permite “tener una standarización muy buena a nivel global”.

En el negocio de la actividad física, los desafíos son otros. Un gimnasio es un gimnasio en cualquier parte del mundo pero quizás el problema más grande que atravesaron en los últimos años fue la pandemia. “Ninguno estaba preparado para una situación así. Los empresarios podemos entender algo de inflación, tasas de interés y bajo consumo pero no de facturación cero. Fue una apnea de muchos meses y no había planes ni libros con fórmulas para resolver esta situación. Apelamos a nuestros valores como compañía, a estar muy cerca entre los que trabajamos y con nuestros clientes. Rápidamente salimos a dar una propuesta online, nuestras redes estallaron con las clases grupales virtuales y el personal trainer virtual que funcionó muy bien. Tratamos que el aislamiento sea solo físico y no social”, contó su fundador.

Y fue en esa misma línea en la que se movió Patagonia Flooring. A diferencia de los gimnasios, su actividad pudo, por decreto, abrir sus puertas. Sin embargo, se dieron cuenta que por más abiertos que estuvieran los locales, no había nadie que fuera a comprar. “Entonces dijimos: si el cliente no viene a nosotros, nosotros vamos a él. Lanzamos una campaña muy fuerte que se llamaba in situ: con todas las medidas de precaución, íbamos con showrooms móviles a la casa del cliente e, increíblemente, el año fue terriblemente bueno. El segmento al que nosotros nos dedicamos, que es clase media-alta y alta, más allá de brindarle un producto, fuimos con un pack de productos, servicios, solución y garantía para cubrir sus expectativas”, contó su CEO.

Cómo cambió el liderazgo de empresas en un contexto postpandemia

La pandemia cambió muchas cosas y tras la experiencia del aislamiento, algunas organizaciones se dieron cuenta que podrían operar sin presencialidad. El trabajo virtual trajo sus pro y sus contras y al mismo tiempo que los empleados hablan de sus preferencias constantemente, los líderes de las organizaciones hicieron lo propio.

En el caso de un rubro como el del gimnasio, y en palabras del propio Fernando Storchi, creyeron que el modelo híbrido había llegado para quedarse. “Ahora, nuestra actividad es absolutamente presencial; tenemos que poner el cuerpo en nuestro trabajo. Lo que sí tenemos es una estructura central donde trabajamos 70 de los 1600 que trabajan en la compañía y ahí sí se planteó esta cuestión de la presencialidad. Nosotros por una cuestión de equidad interna decidimos volver a la presencialidad con cuatro días en las oficinas centrales”, explicó. Sin embargo, el verdadero cambio estuvo en los hábitos de consumo de sus clientes.

“Lo que sí notamos en el consumo de nuestros clientes es que se aplanaron más las curvas de las horas pico. Al haber tanta gente trabajando en sus casas, se hacen quizás una escapada a las dos o tres de la tarde. Están menos marcadas las horas pico porque la gente dispone de su tiempo de otra forma. Lo vemos como algo positivo, incluso generamos nuevos espacios al aire libre y actividades los domingos, que son muy buscadas. Estamos tratando de entender qué pasa con el consumidor después de la pandemia”, comentó. Por otro lado, está Fiter, la segunda cadena de gimnasios que dirige el grupo y en la que está puesta el foco hoy en día.

“El 6% de la población argentina hace actividad física de forma regular en gimnasios y más del 50% es sedentaria o hace menos actividad física que la que recomienda la Organización Mundial de la Salud (OMS). Entendimos que teníamos que hacer una propuesta más abarcativa, más democrática para llegar a distintos presupuestos y así nació Fiter. Hay un mercado enorme para crecer, sobre todo después de la pandemia con esta toma de conciencia en relación a los hábitos saludables”, completó quien aseguró que Fiter tiene 12 sucursales y están en camino a abrir otras cuatro más.

En el mercado alimenticio, las necesidades son otras y ligado a ese cambio en los hábitos está una mayor toma de conciencia por lo que se come. Así, la demanda de productos sin TACC o veganos empezó a crecer y si bien hoy son un nicho, son también “mercados nuevos y grandes”. “Hicimos una planta nueva, totalmente sin TACC con empleados, comedores y empresas de limpieza diferentes. Fue duplicar la operación básicamente. Este verano, el alfajor más vendido de toda la compañía fue el de súper dulce de leche sin TACC; es la primera vez en la historua que el más vendido no es el típico de chocolate. Es algo llamativo”, sintetizó Alan Aurich.

A su vez, adelantó que para fin de año se viene “una nueva línea vegana que va a ser un éxito”. “Tenemos dos apuestas grandes a futuro: hacer mucho más fuerte el camino para las tendencias de alimentación y seguir creciendo en Brasil y en Estados Unidos”, reveló. “En el corto plazo vamos a volver a Estados Unidos a ver si logramos que nos vaya bien allí. La gente lo pide [productos nuevos] y lo necesita. Tenemos una reunión por mes donde probamos muchos productos nuevos que están saliendo y de esos, salen uno o dos por año nada más. Probamos diferentes cosas: hace cinco años, por ejemplo, pensar en un alfajor vegano era casi imposible”, cerró.

Pero así como Havanna vende “un gustito”, Todomoda, Isadora y Patagonia Flooring también. El target, claro está, es distinto. Los pertenecientes al Blue Star Group apuntan a tener “una conexión emocional con la clienta” a tal punto que detectan su clientela suele acudir a las tiendas hasta “dos veces por semana”. El foco está puesto en la celeridad. “Es un tema de modelo de negocios, velocidad de información y producir lo que el cliente está demandando para tenerlo rápido en la tienda”, sintetizó Castelli.

Saramaga, entre tanto, descubrió con el tiempo que el foco del negocio va por otro lado y que la clave está también en la conexión con sus clientes. “El negocio hoy de mayor crecimiento dentro de la empresa es el servicio. Hace unos años nos asociamos con una empresa mundial en lo que es el refreshing o restauración de esos pisos”, explicó. Para él, con la experiencia adquirida, la clave está en brindar solución, servicio y garantía más allá del producto en sí y “ahorrarle tiempo al cliente”.

Reflexiones finales

Para concluir el encuentro, José Del Río quiso que cada uno de los miembros del panel dijeran que es, a su criterio, una empresa en acción. Para Fernando Storchi, por ejemplo, la importancia está en “crecer, acercarse a los clientes, entenderlos y producir valor para la sociedad”. “Creo que la misión de nuestra empresa lo marca así: nosotros estamos para mejorar la calidad de vida de las personas y realmente nos entusiasma mucho la idea de llegar cada vez a más gente con nuestra misión”, completó.

Para Martín Castelli, la línea fue similar y los “proyectos y una visión ambiciosa” son fundamentales. “La realidad es que crecer es la mayor satisfacción que puede tener una compañía y nuestro propósito es impactar positivamente en las comunidades así que todo va de la mano”, cerró. Por el mismo lugar fue Alan Aurich quien consideró que “ser relevante para tu cliente y pensar para adelante” son las claves de una empresa en acción.

A su vez, Daniel Saramaga hizo foco en el equipo de trabajo y la felicidad generada puertas adentro. " La vida uno la pasa dentro del trabajo y no es solamente el objetivo matemático de facturación sino la calidad de vida que uno tiene dentro de la empresa”, reflexionó.

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